和员工有关的光环

　　光环效应影响了我们对很多事的看法，包括对公司员工的评判。我们普遍认为，能管理好人力资源的公司比管理不好的公司业绩表现会好很多，至少查尔斯R26;奥雷理和杰弗瑞R26;普费弗在《平凡的员工非凡的业绩》里是这么认为的。这自然说得通。如果一个公司能够吸引人才，给他们提供有助于他们创新多产的工作环境，激励他们为大众谋福利，这样的公司业绩应该不错，难道还会不好吗？小心光环效应。如果一不小心，我们难免将任何一家公司的成功归因于其员工。

　　有一个例子至今让我们记忆犹新。1983年起，《财富》开始推出“美国最受赞赏的公司”的调查，当年的赢家就是IBM，次年IBM再获殊荣。当记者问时任IBM公司CEO的约翰R26;奥佩尔（John Opel）IBM的长处在哪里时，他将功劳记在了他的员工身上：“从最根本看，是我们的员工成就了IBM。秘密就在我们的员工。我们有幸和一群勤奋互助的人共事，他们认同本公司最基础的信条，并且在互相交往以及和公司外人员打交道时都自觉遵行。我知道这话听起来有点陈腐，但是事实就是这样，除此之外再分析别的都没什么意思。”那么IBM寻找的是哪类人才呢？奥佩尔说：“IBM所有人都积极向上，乐于创新。我相信英雄惜英雄，我们找的就是和当下正努力建立IBM宏图伟业的员工们一样的人。”据他说IBM的员工不但了不起，而且一直在防范滋生自满的情绪。奥佩尔总结道：“如果我们公司认为一名员工的言行中表现出了自满自大，那整个公司的形象都被抹黑了。今天的英雄可能明天就是乞丐。”

　　1984年的时候，事情似乎就是这个样子，人们也觉得理所当然。每天奥佩尔上班时，周围都是聪明努力、热爱创新的人。人们认为IBM了不起的员工是它成功的原因也再自然不过了。也就在这几年间，IBM没发现自己主打产品微机和中大型主机的商品化趋势。20世纪80年代后期，IBM业绩迅速滑坡，到1992年，公司账面已经出现大额赤字。奥佩尔的接班人约翰R26;阿克斯（John Akers）也被撤换。观察家们怎么说？当然是将矛头指向IBM的员工和企业文化。《华尔街日报》记者保罗R26;卡罗尔（Paul Carroll）在他的书《蓝色巨人》（Big Blues： The Unmaking of IBM）中批判了IBM的“西装革履的企业文化，顽固的官僚主义”，还有它“骄傲自满的高层管理人员”。这一批在1984年还被大肆吹捧的人现在却成了众矢之的，被人当作IBM业绩下滑的原因。是他们突然性情大变了？不太可能。那是奥佩尔一直都瞎了眼，这些人一直都不可一世、固步自封？看来也不然。当奥佩尔说他身边的人都工作努力、才能卓越时，他很认真很诚恳。这批员工适应上世纪六七十年代IBM的发展需求，但是当行业内部有所变革时，IBM坐失良机，这些员工就成了被指责怪罪的对象。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。