企业文化中的光环

　　被大家公认和业绩休戚相关的另一因素就是企业文化。同样，企业文化的重要性也不乏各种趣闻轶事加以佐证。在思科和ABB的事件中企业文化所占篇幅不小，其他公司身上亦可见其踪影。1982年，强生公司（Johnson & Johnson）遭遇泰乐诺胶囊中毒危机，当时有7名患者在服用了沾染氢化物的泰乐诺胶囊之后丧生。尽管中毒事件仅发生在芝加哥地区，强生公司仍决定将美国境内所有泰乐诺胶囊下架停止销售。这一举动在商界历史上堪称史无前例，此次召回行动共给强生公司造成一亿美元的损失，但同时也替它赢得了一片赞誉。强生公司的反应为何能如此迅速果断？CEO詹姆斯R26;柏克（James E.Burke）回答说：“我们的企业文化就是如此，这就是我们能在泰乐诺危机袭来时仍紧密团结的原因。如果不是我们的企业文化，我们不可能如此高效地处理这次危机。”按柏克的说法，强生能安然度过危机的原因就是自己浓郁的企业文化，它之所以能迅速采取一致行动，唯一原因就是强生的员工在顾客健康、行为正确、为人正直等方面看法一致。

　　强生公司这次泰乐诺危机的确让人难忘，但是这种正面的轶事几乎能拿来支持任何一种说法。如果我们想表明企业文化对公司业绩有重要影响，我们应该收集不同公司的相关数据，找到其中的模型。哈佛商学院的约翰R26;科特（John Kotter）和詹姆斯R26;赫斯克特（James Heskett）当时就这么做的。他们将研究成果发表在自己的专著里，书名循规蹈矩，叫做《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）。科特和赫斯克特将浓郁的企业文化定义为“几乎所有管理者共同拥有的、相对稳定的价值观和经商之道”。一般人都认为这些公司“有自己的处事风格，因此能让全公司上下一心，投身于共同的目标，积极性高涨，行为一致，并且不受陈规陋习、官僚主义的影响”。关键就在这里——公司如果有优秀的企业文化，那么它就无需各种规章制度，因为它的员工都有共同的价值观和处事方法。到目前为止，这种说法看上去似乎没什么毛病。

　　科特与赫斯克特两人首先验证了所谓的“浓郁的企业文化”和公司业绩是否有关联。他们怎么衡量企业文化的浓厚程度呢？他们的衡量方法是不是能免受光环效应的干扰呢？根本不能。他们仅仅要求经理们对所在企业的企业文化进行评分，分值从1到5。结果毫无悬念，他们发现公司业绩和企业文化优秀程度之间成正比关系。考虑到光环效应，这就和我们预期的结果不谋而合。但两人并未就此止步，而是继续推理。他们认为即便是优秀的企业文化，如果不“适合”竞争环境的话，也无法带来傲人业绩。于是两人继续验证第二条假说，即公司的企业文化应该“适合”它所处的环境。他们怎么验证“适合”与否呢？还是要求参与调查的人员给公司评分，这次评分的范围从1（极其不适合）到7（极其适合）。同样，结果显示业绩优秀的公司的企业文化适合其所处环境，适合度得分平均为6.1分；业绩平平的公司的适合度平均只有3.7分——典型的自我报告。完全可以预见，公司业绩蒸蒸日上的时候，经理们一致认为自己所在公司的企业文化适合它所处的环境，而如果公司举步维艰，他们的看法就转变成企业文化和所处环境互不匹配。这不足为怪，要是结论不是这样，倒反而有些奇怪。

　　科特与赫斯克特又进行了进一步的研究。优秀的企业文化还算可取，能适应环境的企业文化更好，那么能与时俱进的企业文化则最为理想。但如何衡量企业文化的应变能力呢？最理想的方法是连续数年跟进研究，观察它的发展变更，而且采取的衡量标准还不能受光环效益影响。不过这一举动所需时日颇多，他们并未采用，而是事先认定企业文化的应变能力和两个因素有关。首先是领导——科特两人认为一个有着出色领导的公司应该更能适应外部环境的变化，于是又问参与调查的人员：“你所在公司管理层的卓越领导在公司文化中所起作用大概有多大？”得分范畴是1～7。业绩骄人的公司整体平均为6分，而业绩不尽人意的公司平均只有不到4分。这说明参与调查的人员都将卓越的领导和成功的公司联系在一起了。衡量企业文化应变能力的第二种办法是什么？衡量顾客关注度！理由是，如果顾客关注度高的话，那么企业的应对就会更快捷，表现也更优秀。听上去很有道理，但正如我们前面所见，要管理者给自己公司的顾客关注度评分的话，所能得到的无非是光环而已。结果也显示，业绩好的公司此项平均为6分（满分7分），业绩差的平均仅为4.6分。但是因为在衡量顾客关注度时并没有排除业绩的干扰，所以，我们并不能得出顾客关注度和企业文化应变能力成正比的结论，同样也无法得出企业文化应变能力和公司业绩有关；或是业绩优秀的公司里，员工是否容易认为该公司顾客关注度高。不过据我们对光环效应的了解，至少我的说法不会比他们的研究结果更站不住脚。尽管逻辑上有根本的错误，数据也不可靠，科特和赫斯克特还是强调他们展示了企业文化和业绩表现之间有因果关系，具体总结如下：

　　企业文化对一个公司的长期经济表现有显著的作用。我们发现，那些强调所有管理关键因素（顾客、持股人、员工）以及各级管理者的领导的公司，普遍表现要比那些没有这些企业文化特征的公司好上很多。11年内，前者收益涨幅为682%，后者为166%；前者员工队伍壮大了282%，后者为36%；前者股价上涨了901%，后者为74%；前者净收入增长了756%，后者仅为1%。

　　看看最后那个结论：11年间，将注意力平均投放在顾客、持股人和员工身上的公司，比那些没有这么做的公司净收入整整高了756倍。也就是说，关注的不只是对持股人的回报的话，能给公司带来巨大的收益。

　　注意“有显著作用”这个说法，这通常是科学上的表述：如果这么做，那会怎么样？他们的故事情节还算引人入胜，发现甚至有可能是正确的，但是考虑到研究方法的缺陷，我们却无法如此断言。科特与赫斯克特的研究方法让我们无法得出关于企业文化及其对公司表现影响的相关结论。

　　澄清一点，我赞同强有力的顾客定位的确能让公司业绩更上一层楼。在其他条件相同的情况下，那些愿意倾听顾客意见、为满足顾客需求而设计产品和服务、辛勤工作满足顾客要求的公司应该比别的公司表现更出色。但是，方法不应该是问“你们公司顾客定位做得怎么样”这样的问题，因为如此一来，你得到的答案不过是在公司业绩暗示之下自我报告式的光环。如果你想衡量顾客定位的话，你应该采用不受业绩影响的衡量方式，对待企业文化也该如此。如果员工们价值观相同，不需要专门下达命令告诉他们该干什么，那么决策过程确实会更迅速，人与人之间合作也会更容易。但是，衡量的方法不应该是询问已有公司业绩概念的人对企业文化的优势、合适度或应变能力的看法。相反，应该从没受业绩影响的政策、行为或特定行动中，找到这些问题的答案。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

---

　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。