假象三：单一解释(2)

　　让我们往上面的一团乱麻中再加入一个研究。罗格斯大学的马克R26;霍思利德（Mark Huselid）、纽约大学的苏珊R26;杰克逊（Susan Jackson）和兰德尔R26;舒勒（Randall Schuler）对人力资源管理（human resource management，以下简写为HRM）能力对企业表现的影响加以了研究。他们要求管理人员描述自己所在公司的HRM状况，问题涵盖了40多个相关事项，彼此互相独立。设计问题时他们刻意将光环效应的影响减到最低，研究的时间跨度也很大，借此避免将关联性错当成因果性。而且，他们还将企业规模、资本强度、联盟范畴、销售增长、研发强度作为控制变量。结果显示HRM和企业业绩关联密切。如果HRM效力增加一个标准差，销售额将增长5%，现金流通量将增长16%，股市价值将增长6%。研究者强调说：“总的来看，以上估算表明了有效的HRM对3个经常用来衡量企业业绩的标准的作用……我们的结论支持一个流行了已有10年之久的观点：在HRM方面的投资是潜在的竞争优势源泉。”

　　但是上述研究揭示的业绩提升的原因仅仅是HRM，它和市场定位、CSR之类的都无关吗？如果是这样，那么已经通过改进市场定位、提高CSR表现，以提高公司业绩之后，还能通过改善HRM使公司业绩更上一层楼吗？抑或是上述效应相互重叠，而且重叠程度还不低？后一种解释的可能性更大，实际上，一家关注顾客和广大公众群体的公司，同时也关心旗下员工是完全合乎逻辑的。鲁夫在衡量CSR时将持股人作为衡量标杆，而员工也是持股人群体中的重要组成部分。市场定位、CSR和HRM之间非常可能有大幅度的重叠。

　　为了说明这个问题的广泛流传程度，我再举一个例子，这次以领导为例。通常人们都觉得公司的CEO对业绩的影响非常深远。这说得通，我们大概都能想出哪家公司新官上任，业绩马上红火起来；或是哪家公司换了领导，却误入歧途，业绩惨淡。有一个研究就是想找出CEO对业绩的作用，研究方法是追踪公司领导换任前后短时间内业绩的变化。公司业绩和CEO任期的数据本身就明明白白地公之于众了，不会受到光环效应影响。研究人员发现，公司CEO的变动能说明业绩变动中15%的问题。“换句话说，”一位研究者这样总结道，“CEO的人选至关重要。”

　　不错，但是这15%能和已经用改进顾客定位、CSR、HRM解释了的业绩相加吗？还是说领导效用和其他的有所重叠？大概新上任的CEO所做的不只是换下标示牌，整日坐在豪华办公室里，他总要有所作为，类似设立新的目标、带来更好的顾客关注，这样能对改进企业文化有所帮助；或是彻底改变管理人力资源的方式，不一而足。算在CEO头上那一份业绩进步，与其他对公司成就的解释中有重合的地方。

　　由此我们发现了问题的关键：以上任何一项研究寻找的都是对企业业绩表现的单一解释，将其他的因素排除在外。如果各因素之间互相没有关联也就罢了，但根据常识，我们知道在同一家公司或许能同时找到前面提及的很多因素。难道我们不该指望在一方面遥遥领先的公司在其他方面也不落人后吗？偶尔会有一两位研究者承认这一点。前面提到的HRM研究的研究者，罗格斯大学的马克R26;霍思利德和纽约州立大学水牛城分校的布赖恩R26;贝克（Brain Becker）在著作中强调，尽管他们已经尽最大努力以期精确衡量HRM系统对企业业绩的影响，但是“仍有一些被人忽略的企业特征，例如市场营销的品质或是生产战略，使我们对HRM与企业业绩的关系的估算出现偏差。”他们详细阐述说：“商业读物通常关注的就是那些不可测量的效应和人力资源战略有正相关作用，因为采用了那些措施，即使没对公司的成功有直接影响，也至少反映了该公司各方面的管理都做得不错。”这完全正确。最后他们总结说：“从商业出版物中能找出大量证据，证明一个公司各方面管理所得的声誉互相关联。”

　　那么，寻找业绩的驱动因素过程中遇见重重困难也就不足为怪了。即便我们避开了光环效应，调查也是纵向进行，仍然无法避免各种解释可互相替换的问题。公司业绩表现背后的原因数不胜数，想要断言某一因素的影响究竟有多大难上加难，即便我们试图控制诸如竞争环境的稳定程度、竞争强度、所处行业、公司规模之类的“外”部因素，也很难掌握公司千变万化的“内”部因素。

　　很少有人关注如何解开互相对立的各种可能之间的纠葛。除了霍斯利德和贝克的文章，其他的研究要么在结尾处轻描淡写一笔带过自身的局限，要么干脆提都不提。为什么？因为如果将人们的注意力吸引到研究发现的局限上来的话，整个故事的说服力就大打折扣，不能如预期般展示特定变量对公司业绩的作用。大多数学者都想让自己的研究呈现出深刻的因果联系，想表明领导的至关重要，或是HRM是决定公司成功的主要因素，或是顾客定位方面有优势的公司能显著提升业绩。读者同样也?爱脉络清晰的故事，他们不想听什么部分原因、递增效应、可靠性未知等等。而且，还有更深层次的问题让一切剪不断理还乱。哈佛心理学家史蒂文R26;平克（Steven Pinker）观察到，大学院系的划分对知识的分支来说不一定有意义，很多重要问题处在各领域的交汇处，比如对于决策的研究就处在认知心理学、社会学和经济学的交叉部分。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。