第30章 员工是公司成功的“东风”(1)

　　可以说，联邦快递不只是在理念上的成功—整个公司员工的全身心投入更是一种成功。虽然是弗雷德R26;史密斯起先构想这个商业理念，并一直领导着其前行，同时具有企业家创业精神的管理团队建立了的公司组织结构框架和管理形式，驱动着公司前进，但正是由于全身心投入的员工，才使联邦快递不断发展壮大，是他们在用爱、热情、激情、兴奋与意志力看护着它，使原本稚嫩的幼苗长成了参天大树。在管理趋于正规的过程中，公司很幸运地拥有了一支杰出的管理团队—然而，无论那时还是现在，联邦快递成功的真正力量，都是那些支持公司领导、充满热情、不知疲倦、足智多谋、富有创新和激励精神，而且永不言败的员工。

　　在早期那些艰难的日子里，我们的员工无私地与公司分享其创造力，与团队成员互助互敬，而且立志为实现公司共同目标努力，无论公司处于多么困难的境地，他们都不离不弃。

　　从弗雷德R26;史密斯1983年年报中引用一句话，联邦快递“每个员工和每个设备零件都专心于通过提供可靠、及时的服务来解决客户问题。对员工而言，令其意识到联邦快递对他们的真诚需求和依赖，是很大的激励”。

　　1989年弗雷德R26;史密斯仍强调人力资源的重要：“联邦快递的网络远不止信息系统、飞机和有篷递送卡车—最重要的组成部分是人，也就是联邦快递的员工，是他们不懈的努力成就了公司持续的成长和兴盛。虽然网络对产品很重要，但是最关键的因素仍是人。”

　　基于“人—服务—利润”的价值指南，联邦快递一直秉承伦理经营的理念，在其人力资源领域也开发出了一套值得称道的运营体系。

　　 联邦快递对新员工进行细致、认真地筛选后，进行正式的入职教导活动。公司提供公平的工资、薪水和完整福利项目，包括各种标准类型的节日、假期、病假、健康保险、养老项目、丧假以及产假等，也包括标准中未规定的福利，如工伤福利、灵活个人休假、特别红利、利益分享、员工持股计划以及学费返还项目等。这章将概括介绍联邦快递的其他员工导向的项目活动，以及至今一直支持公司员工的企业文化。

　　开放式沟通

　　本着人—服务—利润的基本理念，年末公司邀请员工及其配偶和亲属在小石城机棚举行见面会。这种盛大的宣传式沟通活动举行之前，公司每年都组织员工家庭见面会，让员工家属可以与我们分享公司的成长。这种见面会是由公司孟菲斯或其他运营地区的经理主持的，主要是同员工一同回顾过去一年公司的成长，同时展望公司未来的发展。这既是员工就公司安排活动进行提问的开放式论坛，也是让员工意识到公司同他们共命运的一种方法。

　　孟菲斯地区的经理和执行官一般都居住在孟菲斯，当他们需要去其他城市拜访时，便乘猎鹰飞机出访。通常这种出访需要午夜便起飞，先去参加同在中央中枢负责包裹分类小组的讨论：查询路线天气，起草飞行计划，然后同机组工作人员进行飞行简短讨论后，飞机便可以起飞。设在两个飞行员之间的弹跳座椅虽谈不上舒适，却很刺激，而且这也正是同机组工作人员进行讨论的绝佳机会。

　　公司各个地区每天都会收到关于系统隔夜递送量和前一天服务水平的报告，我们也就可能的飞机延误等信息在公司范围内发布，同时报告内也包含关于新增加城市、未决管制变化和职务机会等的信息。这些信息连同相关当地数据的重点，都体现在我们两个关键运营指标上，为经理与地区运营人员每天的“早晨见面会”提供了额外信息。正是这样与公司助理们及时、真实地沟通，才消除了公司情况的各种流言蜚语，不然公司危难时，这些流言蜚语或许早已经将公司击毁。

　　授权

　　被授权的员工乐意为客户提供最优服务，高级经理也善于定义公司价值，并将这种价值逐渐灌输到企业文化中，同时他们也限制官僚政治，这样员工就可以毫无束缚地自由工作。

　　联邦快递流传着一个关于迈克尔R26;巴斯克授权的故事：

　　我们客户服务中心电话营销服务的代理黛安接到一位泪流满面的女士的电话，她解释说：“你们本应该今天中午之前把我的婚纱送到，但是现在还没来，我明天就要结婚了，你能帮帮我吗？”黛安记下这些信息后开始往各站点打电话，最后确定那个包裹还在300多英里之外的底特律。

　　黛安深深理解联邦快递“紫血”的敢为精神，她决定下午就要把那个包裹送到，于是她租了一架小型飞机，把那个包裹送达了目的地。

　　黛安并不需要得到上司或经理的授权，只要是使用系统为顾客服务，她就已经得到授权了。

　　开放政策

　　联邦快递一直秉持公司各级员工均可自由地同上级或管理人员讨论问题或提出建议的开放政策。这项开放政策不是一条毫无意义的口号，而是公司成功至关重要的因素。它鼓励下属为公司进行运营改进，调整不必要或错误的政策及措施，提供积极的意见和建议，因为管理中最恼人的往往就是，让员工按照他们认为毫无道理或非常荒谬的政策行事。

　　一次，我接到会计部门的一个电话，通知我们分区的财务分析专员亨利出差时租用了一辆福特车，这个职员继续解释说，公司政策规定出差时尽量租用小型车。我回答：“好吧，亨利自己的车是林肯型，所以我确定他认为福特已经是小型车了，为什么我们要把时间浪费在这些微不足道的事情上呢？或许我们应该修改一下政策了。”这个职员很同意，但还是提醒我，以前我在政策手册上是签过字的。于是这件事过去之后，公司进行了政策调整，将这条原本必须严格执行的政策变成了指导性方针。

　　还有一次，弗雷德收到菲尼克斯邮差要求在有篷卡车里装空调的请求，我们都觉得这是个很合理的要求，而丹尼斯注意到联合包裹服务公司也没有在车里装空调，他说道：“我觉得他们不需要。”弗雷德想了一会儿，觉得这个请求还是合理的，说道：“丹尼斯，你这周日晚上飞去菲尼克斯，在有篷卡车内待上一周。如果你回来开会时仍告诉我，我们不需要在那边装空调，那就不装了。”结果丹尼斯周四便给弗雷德打来电话：“弗雷德，昨天我带了个温度计，有篷卡车内达到了116度（华氏温度116度＝摄氏46.7度），不管是不是干热，反正是很烫，我们还是给有篷卡车装空调吧。”

　　一开始联邦快递便邀请员工参与到客户沟通和评估中，也采取适当的肯定和奖励来感谢员工的杰出绩效，而员工建议和抱怨的适当处理，也进一步鼓励了公司内沟通的良性循环。通过听取员工的心声，管理层也能更好地理解员工的顾虑，为满足他们的需求进一步提供解决办法。正像顾客能够很好定义地商业要素一样，员工能帮助形成更有意义的人事政策和实务。管理层必须允许员工质疑以及挑战不合理的政策和方针，也正通过这样一个开放性的态度，经理能更好地了解这些跟随公司方针一同前进的一线员工的想法。

本文摘自《伟大的企业是这样诞生的》

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　　 世界500强的创业史总是充满传奇，激动人心，正是这段非同寻常的历程为其企业文化、目标、业务模式等打下了坚实的基础。
　　联邦快递也是如此。1965年，一位耶鲁大学的学生在其学期论文中写道，美国需要一条运送包裹的定期航线，而教授们则认为：“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩。”1971年，该学生以少量自有资本和大量贷款创办了联邦快递，开始实现这个构想。他集结了一个包括作者在内的创业团队，开始“化不可能为可能”。
　　这个过程从一开始就充满精心的规划：聘请顶尖专家研究潜在市场，调查行业竞争情况，测算支撑企业运营的业务量。但是，创业期间的各种艰辛仍旧使联邦快递九死一生：第一次业务量只有6个包裹?公司账面仅剩5000美元?无钱还贷而雇用的飞行员过剩?航空管制?燃油配给?但它最终成功了，它创造的隔夜送达深入人心，“紫血”精神独放异彩，快速反应和团队协作使它在创业5年后踏上盈利与快速增长之路。
　　如今，联邦快递已经成为一个商业巨人，具有不可撼动的领导地位。