第30章 员工是公司成功的“东风”(2)

　　合作型关系

　　参与创造组织和运营过程的每个员工，都需要了解关于公司的大量有价值信息，同时必须利用这些信息为组织更好地发展做出贡献；换句话说，消除官僚制等级、对员工进行授权是必要的。高层管理者需要确信运营员工仍认同组织的基本认知：我们是谁？我们渴望变成什么样？我们怎样才能变成那样？我们现在在哪？员工需要超越传统边界，与组织系统中其他任何地方的人形成合作关系，灵活地处理无论何时何地发生的危机，同时为系统合理运转独立承担任务。

　　如果某个邮差延误递送，或者任务量特别重而有可能完不成递送任务，其他邮差会为他/她分担运送任务，帮助完成递送，部门领导也鼓励对那些延误递送的人伸出援助之手。经理开发出新的管理站点的更有效方法后，也同其他人分享。就这样，公司逐渐形成了一个被称为“最佳论证实务”的项目—整个公司内部共享经验的改进方法。简而言之，公司鼓励每个员工在开放合作的氛围下工作，倡导他们发挥自己的聪明才智，允许跨越部门边界，而且也支持他们努力改进客户服务。

　　预算沟通意向

　　“预算”，是一个给即使最勇敢的经理也会带来忧虑的词，但它也是组织内进行另一种形式沟通的方法。联邦快递进行预算的过程很简单：首先，营销部门确定了拓展网络所要增加的城市，并提供这些城市增加的运送时间，然后开发出包裹的月度预测量；接着，我们为年度计划制定特殊或新的项目活动，同时把这些信息发布给组织各个部门；然后每个运营部门开始分析未来这些变化可能带来的影响，计算部门需求，最后递交未来年度的预计成本。整个过程包括所有基层经理、中层经理、执行官以及沟通意向在内，为下一年度组织开展活动提供了路标，也为预测未来绩效设置了底线。

　　员工评价管理

　　公司在发展早期就建立了一个被称为“调查反馈行动”的活动。这是一项自愿、匿名的年度调查活动，员工可以评价公司的实践和政策，也为他们的直接上级评级。然后项目管理者举行员工见面会，公布调查结果，同时商议方法解决员工的顾虑。此外，调查反馈行动活动的分数，会影响到经理人员的薪酬和晋升。这项理念虽然并不是联邦快递所独有的，但是在联邦快递得到了完整的应用并实施了多项跟进措施，员工非常信任这项活动，也愿意参与进来了解自己的意见是否得到采纳，以及公司后继采取的补救措施。

　　员工保障

　　联邦快递从初创时便开始为员工提供合理雇用保障。在财务限制、项目业务删减以及经济低迷时，公司即使采取极端措施也要保留员工—压力实在太大时，公司就用重新分配工作任务来避免裁员，比如将超额的飞行员暂时分配作为销售员和站点经理等。联邦快递中止专递邮件项目时，参与到这个项目中的员工均被委以其他任务。联邦快递珍视自己的员工，也将履行避免裁员的承诺。

　　内部招聘

　　公司对员工的另一个承诺是，尽可能从内部提拔。公司多样的培训活动也使员工可以将知识和技能持续升级，为未来的晋升做准备。所有的职务空缺都公布出来，符合条件的员工均可以公开竞聘。持续的内部招聘培养了员工的信任，他们明白，只要不离开公司就有可能晋升或进行职业生涯调整。

　　保证公正待遇

　　我们还通过开展“保证公正待遇活动”来进一步强化员工保障。任何员工在其同中层和基层经理的争议没有得到很好解决时，均有绝对权力起草抱怨文件，请其他经理和管理层人员进行审查。第一次审查由三位其他高层经理组成，他们检查抱怨发生的情形，做出决定。这三位高层经理，一名由员工指定，一名由其经理指定，另一名由公司独立指定。审查后，如果抱怨任何一方不满审查结果，可以申请第二次审查，这次由类似于第一次方法指定的副总裁审查会来决定。如果任何一方仍不满审查结果，由高级执行官来做出最后决定。这种三步审查的方法很好地构建了联邦快递的员工士气，也保证纠正了管理层的不公正或失误。

　　保持正面形象

　　公司一贯强调员工的卓越贡献，也努力向他们传递公司专业主义的形象。我们给员工提供航空公司一样的制服时，托运人以全新的视角来看待我们的员工，甚至邀请他们进办公室去。那些制服也使我们从竞争者中脱颖而出。尽管如此，在炎热的天气里穿长裤和系领带都不舒服，所以将制服标准化为较冷气候也适用的夹克。我们也需要更舒适和更实用的设计，所以建立员工委员会来专门设计新制服。经授权的员工满足公司需要的同时，也满足了他们自己的需要。

　　为机组人员设计制服是另一大挑战。起初的皮质飞行夹克强调公司强硬的竞争性质，但是伴随着公司新地区的拓展以及飞行队伍的壮大，飞行员希望改变原先的强硬印象，特?是在他们走过机场或酒店大厅时，需要树立一种商业飞行员的形象。精心设计的制服很快就帮助飞行员树立了他们是公司整个商业飞行团体中一员的形象—个人形象非常重要，这点对飞行员也不例外。我们再一次听取员工意见，为公司和员工都创造了良好的正面形象。

本文摘自《伟大的企业是这样诞生的》

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　　 世界500强的创业史总是充满传奇，激动人心，正是这段非同寻常的历程为其企业文化、目标、业务模式等打下了坚实的基础。
　　联邦快递也是如此。1965年，一位耶鲁大学的学生在其学期论文中写道，美国需要一条运送包裹的定期航线，而教授们则认为：“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩。”1971年，该学生以少量自有资本和大量贷款创办了联邦快递，开始实现这个构想。他集结了一个包括作者在内的创业团队，开始“化不可能为可能”。
　　这个过程从一开始就充满精心的规划：聘请顶尖专家研究潜在市场，调查行业竞争情况，测算支撑企业运营的业务量。但是，创业期间的各种艰辛仍旧使联邦快递九死一生：第一次业务量只有6个包裹?公司账面仅剩5000美元?无钱还贷而雇用的飞行员过剩?航空管制?燃油配给?但它最终成功了，它创造的隔夜送达深入人心，“紫血”精神独放异彩，快速反应和团队协作使它在创业5年后踏上盈利与快速增长之路。
　　如今，联邦快递已经成为一个商业巨人，具有不可撼动的领导地位。