第2章 价格管理的三个层面(3)

　　相互依赖的等级制度

　　价格管理的三个层面自然形成一种等级制度。行业价格层面是最具普遍性的，其定价趋势将影响整个行业。产品/市场战略层面范围则具体得多，关注的是企业针对不同客户群体进行的价值细分。而交易层面是最为具体的，它十分具体地关注针对每笔交易和每个客户的定价。

　　这三个层面并非彼此孤立的，而是相互紧密联系的。行业价格层面所提供的正是产品/市场策略层面的决策背景，而产品/市场策略层面则为交易层面定价界定了起点，该层面确定的价目表价格正是交易层面定价时发票和非发票折扣项目的基础。

　　如果企业能够为自己创造价格优势，那么在三个层面中的任何一层它都能比竞争对手更有技巧。而且，它能够将三个层面的定价策略更好地协调在一起，保证每一个层面的行动都有助于其他层面目标的达成。举个例子来说，如果企业普遍预感价格将上升（行业定价战略），那么它们将不会推出一种会对市场造成降价压力的低价产品（产品/市场战略）。在推出一项针对高端市场的新产品（产品/市场战略）时，也不会大打折扣（交易战略）。

　　虽然有着这样的相互关系，但将这三个层面加以区别还是有助于我们的分析，而且通常我们将企业面临的定价问题分为多个更易于管理的子类。当出现了一个具有挑战性的定价问题时，询问一下这个问题最贴近哪个层面有助于我们把讨论的范围集中，并且为寻找解决方案提供有用的背景信息。如果一个定价问题牵涉到行业定价战略层面，那么解决它时要考虑的方面与只涉及具体交易层面的问题会存在很大差异。

　　找到定价机遇

　　纵观三个层面，企业的定价机遇在哪里？不同企业会基于其独特的商业环境具有不同的优先顺序。下面提出的问题将有助于管理者发现那些有待发现的定价机遇。

　　行业策略

　　■ 你对整个行业的价格走势是否基于事实数据作过短期、中期和长期的预测吗？这种观点是否在你的组织中达成共识，企业的市场定价行为是否都与所预测的结果相一致？这些预测一向的精确度如何？

　　■ 你的企业是否具备用以评估具体市场事件的机制？所说的具体市场事件指的是诸如技术革新、产能增减、零部件和原材料成本变动和需求变动以及对可能对行业价格产生的影响。

　　■ 你是否曾经试图引领整个行业价格的提升？如果有，那么你是如何决定提价时机的？提价效果如何？其他竞争企业跟着涨价了吗？你所在行业是否存在价格引领/跟从模式？

　　产品/市场战略

　　■ 你是深入研究消费者感受，还是仅凭销售部门的直觉和传闻？对消费者的研究是否加深了对消费群体的了解？是什么原因导致各客户群形成自己的独特的偏好？每个客户群与其他客户群之间的区别何在？每个客户群如何评价企业产品与客户希望获得的产品性能？你的企业最近是否基于这些了解调整过价格？

　　■ 无论你在竞争中取胜还是落败，你是否都经常性的收集和综合竞争对手的价格数据？

　　■ 你是否针对竞争企业的价格制定溢价和折扣？你是否真正了解这些变量如何影响你的客户群？这些变量是否反映宰价格水平和价格结构中？

　　交易

　　■ 你是否监控每笔交易的价格表现，包括所有折扣、折让、销售返还(无论是否反映在发票上)？这些价格表现是被作为整体度量，还是按照不同交易、消费者或客户细分进行分析？

　　■ 你是否知道实际净价格的变动幅度？你是否知道是哪些消费者或客户细分经常支付最高价和最低价？你是否制定了相应的激励手段吸引优质消费者同时改变或放弃对企业不利的消费者？

　　■ 你是否明确界定和限制了折扣权限？这些规定是否被严格的执行了？

　　■ 你的销售人员和市场人员是否有金钱或其他方面的动力尽力获得较高的交易价格？

本文摘自《创造价格优势的定价策略》

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　　 在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。
本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。