第7章 解决方案、捆绑和其他一揽子服务(4)
部件专家
作为强大的部件专家，企业必须管理与其他部件供应商相对的价值分布图。如果一个供应商生产的部件被认为相对于其他竞争企业处于价值优势地位，并且追求业务上的卓越来维持毛利，那么它就能成功地在这种产品的整个自然生命周期中维持这种模式。
部件专家的身份对定价的含义是很直观的。价格水平和价格模式必须有助于企业抓住向每个客户提供的利益中分散的收益，这与竞争企业的产品以及市场上的替代产品是直接联系的。通常情况下，如果部件是一件产品，这意味着存在某种形式的标准价格或价目表价格，通常还伴随着以竞争企业的产品所能提供的利益为基础的折扣或附加费用。如果独立的部件是服务，通常存在一个标准的收费比例，比如工作时间的费率，或在系统维护服务中被维修的硬件和软件价目表价格的百分比。对这些服务在标准比例上打折扣也是经常的事情。
捆绑企业
在我们的关系矩阵中右下角的供应商在提供给客户的组合中添加了越来越多的产品或服务。随着客户向该供应商支付的货款越来越多，它们将希望获得相对降低的单价。从供应商的角度来看，如果成本降低的程度高于客户要求的价格下降的程度便意味着成功，而且价格下降还会吸引更多的销售量。这些成本的下降决定于许多因素——其中包括由于从供应商的上游企业的购买量增加而降低的价格，以及由于客户的大额订单带来的服务成本下降。
只要供应商意识到捆绑的目标是利用销售量的增长来降低成本，这个角色就有利可图。但是捆绑企业还是经常犯两个错误。第一，虽然捆绑企业急于在客户的购买量中占据更多份额，但是它们假设它们可以维持不变的价格，甚至可以获得更高的价格，因为它们可以为客户提供一步到位的便利服务。然而捆绑企业很少能坚守统一的价格，因为客户知道随着订单额度的增大，他们的侃价能力也不断增强。同时，增加的便利性是一种软的证据，相对于客户硬性的成本节约来说很难量化，不足以成为与客户讨价还价的筹码。
还有一个更加阴险的陷阱，许多捆绑企业在向产品组合中添加新项目时，无意间使自己的成本增加。举个例子，收购和研发可能是完成捆绑的必要工作。如果产品组合包含相当复杂的产品，会给企业增添许多额外的费用，比如管理、物流以及培训员工使用和销售新产品的费用。在这样的情况下，销售量可能会增加，但是成本会上升，而单位价格会下降，这些共同构成了一个值得质疑的业务模式。
一家生产工业部件的捆绑企业为了促进销售量的增长采取了一项看上去很好的战略，最后却被增加的成本所拖累。该供应商的战略是，如果大客户签订更大的销售合同，他们将提供更多的回扣。大量的客户响应了号召。不幸的是，回扣的计算基础是总销售量，却忽略了订单规模和产品复杂程度。于是企业的销售量增加了10%，但每个订单都减小了，而且变得越来越复杂。最终，服务成本几乎翻了一番，捆绑企业开始在某些大客户身上赔钱。为了阻止大量的损失，企业开始对小订单征收附加费。客户要么为了减少服务费用尽可能的进行大额订货，例如整卡车地订购；要么为较小的订单支付附加费。新政策实施了，但客户的背叛率没有增加。
正确选择定价结构对于捆绑企业很关键，因为它能够降低成本和增加销售量。企业建立的价格结构必须实现四个目标：增加销售量，鼓励消费者购买高利润率的产品，引导消费者进行有利于企业成本效率的订购行为，以及保证捆绑企业能够获得由于向客户提供利益优势产品而产生的溢价。（关于价格结构的详细介绍请参见第12章。）
整合企业
整合企业面临的挑战是如何对企业投入的技术进行定价，正是这些技术将一系列的部件集合起来形成独一无二的产品组合。这些部件可能分别来自不同的供应商，也有可能本来就属于客户自己。整合企业保持了从大量合格的部件生产企业中进行选择的灵活性，而且一般情况下这些部件的成本会直接转嫁给消费者，而很少在上面加价。最终负责部件性能的仍然是部件生产商，而整个产品组合系统运作的持续责任则由消费者来承担。因此，整合企业无权宣称系统创造的持续利益是它创造的。
在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。
本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。
作为强大的部件专家，企业必须管理与其他部件供应商相对的价值分布图。如果一个供应商生产的部件被认为相对于其他竞争企业处于价值优势地位，并且追求业务上的卓越来维持毛利，那么它就能成功地在这种产品的整个自然生命周期中维持这种模式。
部件专家的身份对定价的含义是很直观的。价格水平和价格模式必须有助于企业抓住向每个客户提供的利益中分散的收益，这与竞争企业的产品以及市场上的替代产品是直接联系的。通常情况下，如果部件是一件产品，这意味着存在某种形式的标准价格或价目表价格，通常还伴随着以竞争企业的产品所能提供的利益为基础的折扣或附加费用。如果独立的部件是服务，通常存在一个标准的收费比例，比如工作时间的费率，或在系统维护服务中被维修的硬件和软件价目表价格的百分比。对这些服务在标准比例上打折扣也是经常的事情。
捆绑企业
在我们的关系矩阵中右下角的供应商在提供给客户的组合中添加了越来越多的产品或服务。随着客户向该供应商支付的货款越来越多，它们将希望获得相对降低的单价。从供应商的角度来看，如果成本降低的程度高于客户要求的价格下降的程度便意味着成功，而且价格下降还会吸引更多的销售量。这些成本的下降决定于许多因素——其中包括由于从供应商的上游企业的购买量增加而降低的价格，以及由于客户的大额订单带来的服务成本下降。
只要供应商意识到捆绑的目标是利用销售量的增长来降低成本，这个角色就有利可图。但是捆绑企业还是经常犯两个错误。第一，虽然捆绑企业急于在客户的购买量中占据更多份额，但是它们假设它们可以维持不变的价格，甚至可以获得更高的价格，因为它们可以为客户提供一步到位的便利服务。然而捆绑企业很少能坚守统一的价格，因为客户知道随着订单额度的增大，他们的侃价能力也不断增强。同时，增加的便利性是一种软的证据，相对于客户硬性的成本节约来说很难量化，不足以成为与客户讨价还价的筹码。
还有一个更加阴险的陷阱，许多捆绑企业在向产品组合中添加新项目时，无意间使自己的成本增加。举个例子，收购和研发可能是完成捆绑的必要工作。如果产品组合包含相当复杂的产品，会给企业增添许多额外的费用，比如管理、物流以及培训员工使用和销售新产品的费用。在这样的情况下，销售量可能会增加，但是成本会上升，而单位价格会下降，这些共同构成了一个值得质疑的业务模式。
一家生产工业部件的捆绑企业为了促进销售量的增长采取了一项看上去很好的战略，最后却被增加的成本所拖累。该供应商的战略是，如果大客户签订更大的销售合同，他们将提供更多的回扣。大量的客户响应了号召。不幸的是，回扣的计算基础是总销售量，却忽略了订单规模和产品复杂程度。于是企业的销售量增加了10%，但每个订单都减小了，而且变得越来越复杂。最终，服务成本几乎翻了一番，捆绑企业开始在某些大客户身上赔钱。为了阻止大量的损失，企业开始对小订单征收附加费。客户要么为了减少服务费用尽可能的进行大额订货，例如整卡车地订购；要么为较小的订单支付附加费。新政策实施了，但客户的背叛率没有增加。
正确选择定价结构对于捆绑企业很关键，因为它能够降低成本和增加销售量。企业建立的价格结构必须实现四个目标：增加销售量，鼓励消费者购买高利润率的产品，引导消费者进行有利于企业成本效率的订购行为，以及保证捆绑企业能够获得由于向客户提供利益优势产品而产生的溢价。（关于价格结构的详细介绍请参见第12章。）
整合企业
整合企业面临的挑战是如何对企业投入的技术进行定价，正是这些技术将一系列的部件集合起来形成独一无二的产品组合。这些部件可能分别来自不同的供应商，也有可能本来就属于客户自己。整合企业保持了从大量合格的部件生产企业中进行选择的灵活性，而且一般情况下这些部件的成本会直接转嫁给消费者，而很少在上面加价。最终负责部件性能的仍然是部件生产商，而整个产品组合系统运作的持续责任则由消费者来承担。因此，整合企业无权宣称系统创造的持续利益是它创造的。
本文摘自《创造价格优势的定价策略》
在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。