聚焦——改变力量对比(1)
一束光线是否具有力量，关键在于他们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦。
将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。一束聚焦的光线甚至能击穿太空中的卫星。
产业聚焦
不少企业家为能够同时在几个产业经营而兴奋不已，不少管理者对自己能长期在“多个战线”同时作战感到非常自豪。他们的工作总结都非常出色，相反他们的成绩总结绝大多数都很差。
多元化的理论袭来的时候，企业家、管理者和员工似乎找到了一条实现更大梦想的捷径，企业和员工欢呼雀跃。
然而，不少企业一连串的销售额背后，利润却少得可怜。这些企业的未来就不可能有很强的竞争力。
销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果。
我们只看到规模大利润少的企业垮掉的司空见惯的事实，而很少见到利润好规模小的企业垮掉的案例。因为支撑企业的是利润而不是规模。而多元化经营最容易带来规模增长和利润下降。
人们喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
竞争力关键看在行业内的位置，而不是看你在多个行业的总和。前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。
不少人辩解说：我定位于投资，我不定位于经营。
定位于投资多元化的前提是总体经营者的规范和成熟，这适用于西方国家今天的状况，而不是中国今天高速转型期的经营状态。
这就是绝大多数所谓定位于投资性的企业没有什么值得称道的业绩的原因。
在世界经济史的开始阶段，人们曾作过多次多行业运作的尝试，但每次都无法成功跨越长远规划中不可超越的高峰。每次尝试都失败了，而且往往遭受了巨大的挫折。
每次提到这种尝试不可行时，总有人会举日本的混合型企业三菱公司表面上的成功作为反驳的证据。但这个公司也没有挺过日本经济的严峻考验，不得不大大缩小了它的经营范围。
而不少人举美国GE的例子证明多元化的可行，事实上，美国GE表面的多元化成功恰恰来自于聚焦运作少数的几个行业。“如果做不到行业中的前三名就将它砍掉”，韦尔奇上任后的这个充满勇气的策略正是有优先聚焦原则的实质性体现。美国通用电气之前的“规模庞大利润少得可怜”的状况正是盲目多元化运作的结果。
如果能同时在几个行业中中做到前几名，不妨多元化，否则聚焦你的产业。
市场聚焦
在为一个企业进行营销咨询时，在总体处于弱势的情况下，我们将原来运作的的23个省市的市场调整为聚焦运作5个重点局部市场。
同时将企业所在地省份细化为6个独立区域，各自安排一名负责人运作。这是集中运作的另一种形式。每一个区域细化之后，每一个负责人负责一个更小的地区销售，将每一个小区域做深做透，不是也相当于资源集中了吗？
这样一来，原先在全国市场无法和大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就增加了好几倍，就可以和一些大企业“叫叫板”了。
结果是：在没有投一分钱广告的情况下，这个企业销售额同比提升60%，而费用总额同比下降40%。
简单的方法却产生不简单的效果，这就是管理的真谛。
不是不能与大企业竞争，关键是要找到方法。
在为另一个企业咨询时，这个企业在行业处于前三名，在2003年销售提升了70%，可利润总额只提升了不到5%，进一步竞争乏力。
在这种情况下，我给企业老总分析，企业的前一阶段的高速增长是通过实现水平增长获得的。
水平增长就是通过不断扩大销售区域等措施来扩大企业规模，这种方法很容易想到，很容易见效。
比如，当销售在北京做开后，我们自然而然地想到如果把销售扩展到上海，销售就得翻一翻，如果把销售扩大到广东、河北……那销量还得再往上翻。
本书集作者二十多年营销实践的总结和理论研究于一体，向中国企业的管理者及营销人员阐述营销中必须遵循的纲领性原则，这些原则既是我们突破市场的竞争战略，又是保护自己的有效壁垒，它们是基于对中国企业现状以及未来营销任务考虑后提出的。对中国企业的整体运作水平提升极具指导价值与意义。
（1）继畅销书《解决：营销就是解决竞争》、《切割：将对手逼向一侧》之后，路长全怀着责任感与使命感奉献得又一力作。
（2）战争是流血的政治，营销是流血的经济。
成功要付出代价，不成功要付出更大的代价。
（3）营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济。
这就是为什么营销成为市场经济基本特征的原因其背后的核心动力是财富再分配。
这就是为什么全世界的人都对营销着迷，甚至连国家力量都不得不参与其中的原因。
将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。一束聚焦的光线甚至能击穿太空中的卫星。
产业聚焦
不少企业家为能够同时在几个产业经营而兴奋不已，不少管理者对自己能长期在“多个战线”同时作战感到非常自豪。他们的工作总结都非常出色，相反他们的成绩总结绝大多数都很差。
多元化的理论袭来的时候，企业家、管理者和员工似乎找到了一条实现更大梦想的捷径，企业和员工欢呼雀跃。
然而，不少企业一连串的销售额背后，利润却少得可怜。这些企业的未来就不可能有很强的竞争力。
销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果。
我们只看到规模大利润少的企业垮掉的司空见惯的事实，而很少见到利润好规模小的企业垮掉的案例。因为支撑企业的是利润而不是规模。而多元化经营最容易带来规模增长和利润下降。
人们喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
竞争力关键看在行业内的位置，而不是看你在多个行业的总和。前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。
不少人辩解说：我定位于投资，我不定位于经营。
定位于投资多元化的前提是总体经营者的规范和成熟，这适用于西方国家今天的状况，而不是中国今天高速转型期的经营状态。
这就是绝大多数所谓定位于投资性的企业没有什么值得称道的业绩的原因。
在世界经济史的开始阶段，人们曾作过多次多行业运作的尝试，但每次都无法成功跨越长远规划中不可超越的高峰。每次尝试都失败了，而且往往遭受了巨大的挫折。
每次提到这种尝试不可行时，总有人会举日本的混合型企业三菱公司表面上的成功作为反驳的证据。但这个公司也没有挺过日本经济的严峻考验，不得不大大缩小了它的经营范围。
而不少人举美国GE的例子证明多元化的可行，事实上，美国GE表面的多元化成功恰恰来自于聚焦运作少数的几个行业。“如果做不到行业中的前三名就将它砍掉”，韦尔奇上任后的这个充满勇气的策略正是有优先聚焦原则的实质性体现。美国通用电气之前的“规模庞大利润少得可怜”的状况正是盲目多元化运作的结果。
如果能同时在几个行业中中做到前几名，不妨多元化，否则聚焦你的产业。
市场聚焦
在为一个企业进行营销咨询时，在总体处于弱势的情况下，我们将原来运作的的23个省市的市场调整为聚焦运作5个重点局部市场。
同时将企业所在地省份细化为6个独立区域，各自安排一名负责人运作。这是集中运作的另一种形式。每一个区域细化之后，每一个负责人负责一个更小的地区销售，将每一个小区域做深做透，不是也相当于资源集中了吗？
这样一来，原先在全国市场无法和大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就增加了好几倍，就可以和一些大企业“叫叫板”了。
结果是：在没有投一分钱广告的情况下，这个企业销售额同比提升60%，而费用总额同比下降40%。
简单的方法却产生不简单的效果，这就是管理的真谛。
不是不能与大企业竞争，关键是要找到方法。
在为另一个企业咨询时，这个企业在行业处于前三名，在2003年销售提升了70%，可利润总额只提升了不到5%，进一步竞争乏力。
在这种情况下，我给企业老总分析，企业的前一阶段的高速增长是通过实现水平增长获得的。
水平增长就是通过不断扩大销售区域等措施来扩大企业规模，这种方法很容易想到，很容易见效。
比如，当销售在北京做开后，我们自然而然地想到如果把销售扩展到上海，销售就得翻一翻，如果把销售扩大到广东、河北……那销量还得再往上翻。
本文摘自《首部谋划未来的营销大典》
本书集作者二十多年营销实践的总结和理论研究于一体，向中国企业的管理者及营销人员阐述营销中必须遵循的纲领性原则，这些原则既是我们突破市场的竞争战略，又是保护自己的有效壁垒，它们是基于对中国企业现状以及未来营销任务考虑后提出的。对中国企业的整体运作水平提升极具指导价值与意义。（1）继畅销书《解决：营销就是解决竞争》、《切割：将对手逼向一侧》之后，路长全怀着责任感与使命感奉献得又一力作。
（2）战争是流血的政治，营销是流血的经济。
成功要付出代价，不成功要付出更大的代价。
（3）营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济。
这就是为什么营销成为市场经济基本特征的原因其背后的核心动力是财富再分配。
这就是为什么全世界的人都对营销着迷，甚至连国家力量都不得不参与其中的原因。