聚焦——改变力量对比(2)

　　中国的市场空间很大，足够任何一个企业通过不断扩展销售区域，通过实现水平增长快速发展5年，这就是为什么不少企业在3～5年内能做到几十亿的销售规模。

　　但是，为什么很多企业“过不了5年这个坎”，在持续的高速增长后快速下滑？这是因为企业扩展完中国所有销售区域后，再没有更多销售区域可以扩展了，企业原先依赖的水平增长已用完了所有的空间，企业发展受阻。

　　在行业竞争不强的时候，企业通过平行增长可以收到立竿见影的效果。一旦环境恶化，竞争加强，水平增长模式的受限。

　　企业要想获得持续增长，尤其获得利润的有效增长，其核心要学会聚焦运作。

　　举全国性品牌大旗，选择重点市场重点运作、重点突破、重点收获。

　　产品聚焦

　　所谓产品聚焦是指你必须很好地规划你的产品线，产品线中的每个产品都有鲜明的不同的市场功能，然后对该产品的运作聚焦在其市场功能定位上，而不是要你只做一个产品。

　　不少企业容易犯两个错误，要么推出太多的同类产品，要么只推出一个产品。这两种情况分别源于两种错误的认知：认为产品越多越能占领更多的市场，或以可口可乐为佐证认为一个产品可以包打天下。

　　前一种认知源于对产品细分理论的误解，认为细分本身就可以带来销售，而不了解细分后面市场推动所必需的资源支持；后一种认知源于对品牌力量的盲目放大，源于不了解品牌本身的局限性，不了解可口可乐为建立品牌所需要的数年大量资源投入。

　　基于中国绝大多数企业的资源现状，我们的营销既要实现当期的销售，又要带来当期的利润回报，还必须能逐步提升品牌。产品线规划必须考虑同步实现上述功能。

　　首先，你靠什么引起人们的关注？靠品牌型产品，也靠概念型产品。

　　其次，你靠什么阻击竞争对手，获取市场份额，实现销售规模？靠阻击型产品。

　　最后，你靠什么获得企业必须的利润？靠利润型产品。

　　所谓产品线规划就是组装冲击市场的战斗机。

　　概念型产品就是飞机的机头，利用尖锐的定位划破长空，占领市场，并且获取中等的利润回报。

　　飞机的双翼就是明星产品的保护型产品，产品相似但价格或渠道更优是它的特征，它的主要任务就是阻击竞争产品，保护明星产品的前进。这种护翼型产品能够直接或间接给企业带来市场份额，但给企业带来的利润回报并不多。

　　飞机的脊梁是稳定性产品，这种产品可能是公司的长线产品，具有相对稳定的市场份额，它的主要作用是给公司带来利润回报。

　　当机头产品发展成熟，成为市场的俏牌货时，也就成了企业的利润性产品。

　　要使你的产品战斗机有很强的战斗力，你要筛选合格的机头、护翼和机身，保证每部分具有一定的产品力，不舍不得。

　　同样的几个产品，不同的组装方式获得的营销效果差异极大；同一个产品能不能卖出不同来，就要看你的营销功力了！

　　产品线规划不是一成不变的。随着市场竟争环境的改变，每一部件还要不断创新，这样才能保持战斗机旺盛的作战力。

　　产品线规划后，市场运作必须聚焦于各产品的市场功能。

　　千万别拿利润型产品做“卖赠”促销，否则就是拿鸡蛋当土豆扔了。

　　诉求聚焦

　　所谓诉求聚焦就是：诉求要单纯、单纯、再单纯！

　　我们向消费者倾诉我们的产品的不同点时，最好是单一的，这样才能产生力量。

　　我曾经做过一个实验，将同样的一种产品放在一个商场条件相同的两个过道上，在一个产品上用pop标出产品惟一的卖点，而在另一个位置的产品同样用pop的方式标出5个产品利益点。结果是，标出一个卖点产品销售是标出5个卖点的同样的产品的3倍。

　　这就是诉求聚焦的力量。

本文摘自《首部谋划未来的营销大典》

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　　 本书集作者二十多年营销实践的总结和理论研究于一体，向中国企业的管理者及营销人员阐述营销中必须遵循的纲领性原则，这些原则既是我们突破市场的竞争战略，又是保护自己的有效壁垒，它们是基于对中国企业现状以及未来营销任务考虑后提出的。对中国企业的整体运作水平提升极具指导价值与意义。
（1）继畅销书《解决：营销就是解决竞争》、《切割：将对手逼向一侧》之后，路长全怀着责任感与使命感奉献得又一力作。
（2）战争是流血的政治，营销是流血的经济。
成功要付出代价，不成功要付出更大的代价。
（3）营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济。
这就是为什么营销成为市场经济基本特征的原因其背后的核心动力是财富再分配。
这就是为什么全世界的人都对营销着迷，甚至连国家力量都不得不参与其中的原因。