区域切割——实现聚焦运作(2)

　　切割局部市场——集中突破式

　　我们在为中国一个著名的中药企业进行咨询时，就建议他们采取“集中突破”的方式，切割中国的几个局部市场，集中优势资源，变被动为主动。

　　这个企业原来做了几十个省市的市场，作为一个中型的中药企业，销售战线拉得太长，市场布局得太广。在资源有限的前提下，在每一个局部市场都没有办法与大品牌进行较量。尽管企业付出了很大努力，但投入产出仍然不理想。

　　市场布局和战场的布局一样，战场的边界应该是指挥官的指令能够到达的最远端。

　　同理，市场范围并非越大要好，也不是越小越好。对于中国企业而言，市场布局往往不是太小，而是太大。

　　很多人喜欢运作大市场，认为那是魄力和胆略的展现，而不习惯运作有利润的市场。

　　市场范围的大小应该是企业资源有效到达的半径长短。经过分析之后，我们认为企业应该聚焦有效资源，集中突破几个局部市场，选择安徽、四川、河北等几个局部市场，展开重点运作、集中突破。

　　选择了上述几个省市的市场，并不代表就完成了市场布局，很多企业只停留在这个层面，充其量只完成了市场布局工作的1/3。还必须规划出每一个局部区域市场的不同功能和策略，这才是市场布局的完整工作。

　　市场布局至少要规划出三种不同功能的区域市场：根据地型市场，也叫品牌型市场；增长型市场，也叫销量型市场；稳固型市场，也叫阻击型市场。

　　这样的市场布局策略企业，达到了品牌和销售收入同步提升的良好效果。

　　切割二级市场——拦腰斩断式

　　在中国的“山”字型市场结构中，最具魅力的恰恰可能是二级市场，这个市场往往被许多企业所忽视。有一个企业在北京、上海和广州三个高端市场投入了上千万的广告宣传，试图在这些市场获得销售的突破，结果是亏损很大。

　　我对这个老板说，山顶都常年积雪了，那么冷，你上去干吗？

　　中国的许多企业家就喜欢激动，一激动就爬到山顶骑着，结果被风给吹了下来，被寒冷驱赶了下来。

　　很多人认为只有占领了一级市场，才称得上是市场运作，还引经据典的说，这是某外国专家告诉我们的。

　　我们需要思考的一个基本问题是，长大树的地方是在山的哪一个部位，是山顶吗？你见到过哪些冰山的山顶长着大树？你只看到冰天雪地，或者石头。

　　不要认为是山你都可以把它踩在脚下，能站到山顶，往往认为自己比山还伟大，须知，那是要付出代价的。

　　你必须带上足够的食物、御寒的衣服，以及强健的体力和必须的生存本领，才能够在那个地方住下来，否则只能是上去观光一下而已。

　　长大树的地方在哪里呢？它往往在半山腰。山底是长庄稼的地方。

　　二级市场恰恰是长大树的地方，是山的腰，如果说把中国的山字型市场比喻成一个人的话，那么二级市场就是一个人的腰。这是一个承上启下的环节。

　　只要占据了二级市场，你就可以很有效地实现向下游市场的分销，同时，可以向一级市场进行反渗透，这是一个上下连动式的市场布局。

　　在为一个日化企业进行日化产品的策划时，我们首先帮助企业解决的就是市场布局问题，也就是到底在哪里卖。

　　对于牙膏这个产品来说，赞伯一调研，吓了一跳，整个行业被高露洁、佳洁士、中华三大品牌占据了百分之六十多的市场份额。达到了垄断的态势。

　　理论上讲，在高露洁、佳洁士、中华三大品牌处于强势垄断的态势下，任何新产品或者新品牌的进入，都将付出巨大的竞争成本和时间成本，相对于资源极其有限的企业来说，甚至根本就没有存活下来的可能，往往被无情地扼杀在摇篮里。

　　在垄断的格局下真的就没有机会突破了吗？

　　我就不相信中国企业只能徒手待毙，我就不相信中国诺大的市场就找不到突破的机会，我就不相信跨国企业居然强大到一点弱点都没有！

　　我给自己提出了一个问题：这种垄断是一种怎样的垄断呢？是均衡的，还是不均衡的？

本文摘自《首部谋划未来的营销大典》

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　　 本书集作者二十多年营销实践的总结和理论研究于一体，向中国企业的管理者及营销人员阐述营销中必须遵循的纲领性原则，这些原则既是我们突破市场的竞争战略，又是保护自己的有效壁垒，它们是基于对中国企业现状以及未来营销任务考虑后提出的。对中国企业的整体运作水平提升极具指导价值与意义。
（1）继畅销书《解决：营销就是解决竞争》、《切割：将对手逼向一侧》之后，路长全怀着责任感与使命感奉献得又一力作。
（2）战争是流血的政治，营销是流血的经济。
成功要付出代价，不成功要付出更大的代价。
（3）营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济。
这就是为什么营销成为市场经济基本特征的原因其背后的核心动力是财富再分配。
这就是为什么全世界的人都对营销着迷，甚至连国家力量都不得不参与其中的原因。