关键时刻实录 平安旅行社

　　1974年6月，32岁的我已经坐在平安旅行社的总裁办公室里了。这是一家北欧航空公司的分支机构，专门负责为游客提供旅游服务。我踏入社会仅6年时间就升到了总裁的职位，旗下共有1400名员工，其中很多人都和我年龄相当。我的资历不比别人强多少，也实在想不出有什么特别理由让上级选我担任这一职位，因此我很担心，怕自己不被员工接纳，或者做不好这项工作。

　　因此，我开始按照想像中老板的样子行事。我拉直领带，把员工一一叫进办公室来，分别给予他们明确的指示：

　　“把旅程表改一改！”

　　“和那家旅馆签约！”

　　 每次开会时，无论什么事情，我都会发号施令：

　　“我要这样做！”

　　“我要那样做！”

　　“我认为应该这样！”

　　这种行为肯定和大多数第一次当领导的人一样。我开始按照想像中的角色表现出不同的举止。我以为旅行社的每个人都期望我是万能的，而且每件事都应该做得比他们强。因此，所有的决策都应该由我来做。

　　于是，为了不辜负他们的期望，我开始努力表现。每天说个不停，所有人的问题都要亲自插手，好像一旦当上总裁，智慧就增长了不少一样。事实上，我几乎都是在知识、经验或信息不足的情况下就贸然做了决定。

　　办公室里的同事都叫我“自大男孩”（和当时一匹有名的赛马名字一样），虽不中听，但很符合我的管理作风。我感到有点儿不太对劲，但不清楚是否还有其他方法可以经营这家旅行社。一天，属下克里斯特R26;萨德尔（Christer Sandahl）走进我的办公室。他是在我的管理作风之下突然遭到“降级”的员工之一。

　　“你到底在搞什么？”他说，“你想一想自己为什么能成为老板？是因为你和以前不一样了吗？错！上面正是因为本来的‘你’，才选你当总裁的！”

　　感谢萨德尔先生的勇气和坦率，他让我明白根本没必要为了新角色而改变自己。公司并没有要求我自行制定所有决策，我的任务只是创造和谐的环境，使员工更好地完成工作。我渐渐明白了传统主管与现代主管的区别：前者对下属发号施令，而后者只需宏观调控。和萨德尔先生的谈话使我充满信心，重新做回自己，并大胆开始新的工作。

　　我接掌平安旅行社时正值多事之秋。1973～1974年的石油危机导致航空票价不断攀升，迫使游客不得不放弃包机的旅游方式。因此，扭转平安旅行社的亏损成为迫在眉睫的任务。

　　我们并没有太多选择。旅行社的主要作用就是联系飞机和旅馆，在旅游胜地设立服务部，组织各项旅游活动。这几项服务共同构成一套旅游方案，供游客选择。旅行社的利润与成本直接相关：投资越多的服务环节，利润率就越低，赔钱的机率就越大。换句话说，投资越少，风险就越小。

　　面对萎缩的市场，多数以产品为导向的公司都会设法降低服务水平，以减少成本。但这样做只会使收益更低，造成更严重的问题。我们决定从降低成本着手。当时，公司总共有21万名顾客，其中4万挑选了特价旅游项目，这对旅行社来说并不赚钱。于是，我们决定放弃这部分生意，虽然只剩下17万名顾客，但公司仍可扭亏为盈。

　　除此以外，我们还重新调整了组织结构，使之更富有弹性，以便日后市场复苏时，能应对迅速增加的顾客。不久以后，市场果然复苏了。由于事先已经做好准备，因此我们很容易就接下了增多的顾客。公司终于脱离危机，开始盈利了。就在我担任平安旅行社总裁的第一年，公司创下了有史以来最高的盈利水平！

本文摘自《关键时刻MOT》

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