关键时刻实录 灵恩航空公司(1)

　　1978年，我担任平安旅行社总裁还未满4年，上级就把我派到灵恩航空公司（瑞典的国内航空公司，北欧航空公司的关联企业）担任总裁。一开始，我虽然认真聆听了当时灵恩航空公司董事长尼尔斯R26;霍杰尔（Nils Horjel）的意见，但并没有认真考虑这件事，因此几天后便回绝了他。

　　我没有告诉他我的想法。实际上，我认为灵恩航空公司的情况实在是糟透了。这家航空公司主要飞往返斯德哥尔摩的国内航线，而顾客大都是一些希望早出晚归的商务人士。瑞典的法规十分严格，不允许票价设置太多等级。这样，决策的重点就只能放在如何让赚钱的航线效率更高上了。因此灵恩航空公司的当务之急就是使成本尽可能地降低。对我而言，经营这样的公司一点吸引力都没有。

　　当我回绝霍杰尔的建议后，他表现出意外的平静，对我说：“好吧！好吧！再看看吧！”似乎很不以为然。后来我才知道，他以前曾经是欧洲手球明星，为人精明而又固执，无论多么坚固的防御阵式他都能想办法突破。果然，他请出了王牌科特R26;尼科利（Curt Nicolin）——瑞典企业界的知名人士，同时也是灵恩航空公司的董事。尼科利打电话游说我，我仍然表示拒绝。几次之后，他竟然直接找到我的办公室来。

　　尼科利的确不同一般。他先向我描绘一幅灵恩航空公司经营成功之后的蓝图，并请我消除顾虑，他明白我为什么不感兴趣。随后又向我描述了目前情况完全相反的灵恩航空公司。 “情况的确很糟。”他说。灵恩航空公司亏损严重，急需确定新的战略，走出困境。“我们迫切需要你，也只有你才能拯救这家公司。”他说。最后，他又提出一项令人难以抗拒的条件：这个任务是我晋升为总公司主管的大好机会。

　　他的计谋终于得逞。我在36岁时担任了灵恩航空公司的总裁，成为世界上最年轻的航空公司总裁。

　　我在上任当天采取的行动就为公司带来了利益。我邀请所有员工到公司最大的飞机库集合，时间是上午11点，许多人坐了好几个小时的车才赶到。我爬上15英尺高的台子，面对黑压压的群众发表演说。

　　“公司目前的状况不佳。”我直言不讳地说，“亏损相当严重，并且还有很多难以解决的问题。作为新任总裁，我对公司一无所知。凭借我一人之力，绝对无法挽救整个公司。惟一的办法是你们肯帮助我，每个人都承担起拯救公司的责任。提出你们的想法与经验，再加上我个人的一些观点。最重要的是，你们必须帮助我，只有这样，灵恩航空公司才有希望。”

　　我立刻感觉到自己的演讲产生了巨大的影响。当员工离开会场时，整个精神面貌都不一样了。他们绝对没有想到我会说出要他们帮忙的话。许多员工后来对我说：“我们还以为你会直接命令我们怎么做，但你竟然把责任交给了我们。”

　　这次经验再次证明，我无需高高在上地发号施令，员工们很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极地为公司的前途承担责任。

　　在我上任之前，公司最热门的话题是女职员的制服样式。而当时的情况是：上年度亏损300万美元，载客率只有50%，日均飞行时间只有4.8小时（航空业的日均飞行时间为7小时）。在我看来，这家公司的问题在于根本没有一个合理的整体战略。

　　当时，灵恩航空公司是一家传统的以产品为导向的公司。乘客当中95%的人都是机票由自己公司负担的商务人士。灵恩航空公司以成本作为定价基础，根本不考虑市场或顾客需求。而所谓的成本，也只有飞航班次一项因素。当时，灵恩航空公司在瑞典各大城市都有飞往斯德哥尔摩的班机，每周一至五早9点以前起飞。既然各大城市飞往目的地的班次一样，因此票价也就相差不多，都是相当昂贵。

　　同时，高层主管对公司目标也有分歧。没有人反对公司应该盈利，但大多数高层主管都赞成当时政府的“环游瑞典”政策，因此，旅客即使是从较远的北部飞往南部的斯德哥尔摩，也能享受到便利的旅程和普通票价。这样一来，长途旅行的费用仅比短程旅行略高一点。这对住在瑞典北部的人来说，真是一件大好事，可对灵恩航空公司来说就不妙了。我最紧要的任务就是要使公司盈利。如果再不采取措施，公司的破产指日可待。

　　我们一致认为：如果飞机继续停在机库里是无论如何也赚不到钱的，必须增加飞行班次。而实现这一目标的惟一办法就是吸引更多乘客。

　　当时，我们的商务旅客已经趋于饱和，因此不可能再吸引更多的同类乘客。我们决定另辟蹊径：以往，由于飞机班次有限，很多商务人士就会在没有飞机时选择坐火车或自己开车。既然如此，我们何不安排更多班次，让他们多一种选择？至于非商务人士，他们必须自己支付较为昂贵的机票，因此多半选择乘坐火车、自己开车，或者尽量不出门。我们应该怎样吸引这些顾客呢？降低票价？没错！

本文摘自《关键时刻MOT》

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