关键时刻实录 灵恩航空公司(2)

　　我建议，凡载客率低的班次，票价一律减半。当时，一位美国顾问劝我们不可如此。他指出，有些美国航空公司就是因为降价而几乎崩溃。幸好我们并没有听从他的意见。

　　事实上，我们的整体战略共包括四个重点，旨在将灵恩航空公司从以产品为导向转变为以顾客为导向。第一个重点，更有效地利用固定资产，让闲置的飞机出去载客。第二个重点也很重要，是提高服务水平，把灵恩航空公司建设成为“全球最佳航空公司”。我们所谓的提高服务水平，并不是指供应烤牛排与美酒，而是提供更便利的时刻表、更频繁的航班，以及更低廉的票价。

　　提出“全球最佳航空公司”的口号对美国人来说或许很正常，但对1978年的瑞典人来说，真是一件不寻常的事。瑞典民族天性保守、中庸，无论公开的表扬或批评都很难接受。当我们宣称灵恩航空公司将成为“全球最佳航空公司”时，等于是违反了当时保守的社会规范。因此，全体员工和社会公众都感到出乎意料。

　　另外两个重点虽然不容易为公众所知，但也同样有助于将灵恩航空公司转变为一家以顾客为导向的公司。这两点分别是：让更多的员工分担责任；提高行政资源使用效率，提高总体利润水平。

　　新的组织结构有两个重心，一个是管“收”的销售部门，一个是管“支”的生产部门。基本的原则是，销售部门根据市场现状总结出公司应该生产及销售什么东西，然后告知生产部门生产内容。这种做法与传统组织结构正好相反。以往，工程部门全权决定飞行班次，而不管乘客是否有需要。现在，我们将以顾客需要为主，靠盈利来弥补以前的财务漏洞。

　　我在斯德哥尔摩召开会议，当众宣布了公司的战略方向。我在会中阐释，瑞典已经由稳定的农业国家转变为世界经济中重要的一员。这一转变创造出更多的旅行需求，远远超过了灵恩航空公司目前的服务范围。随后，我展示了整个战略的内容，包括新的经营理念、组织结构、飞行时刻表和票价，甚至还包括了广告草案。这些内容十分简单，但很快便引起了令人惊异的热烈反应。

　　会场气氛一下子活跃起来。散会时，会场上播放着我们的广告歌曲“空中的爱”。每个人都在讨论，这项挑战将是多么激动人心。会议获得了极大的成功，原因就在于我直接与员工们进行了沟通。几乎每个人都在想：“这就是我一直渴望做的事情！”

　　我永远也忘不了实施新时刻表与新票价的那天早晨。当我抵达斯德哥尔摩机场的候机室时，机场里正播放着“空中的爱”，佩戴着红玫瑰花的公司职员微笑地迎接旅客登上“崭新的国内航班”。

　　有些人把这叫做典型的“卡尔森秀”，但这些都不是我的安排，而是员工们自己的想法。他们希望在候机室播放“空中的爱”，却发现录音机接不上扩音器。于是一名职员手握着麦克风对准录音机播放，就这样在候机室里整整站了一天。每个人都十分辛苦，但没有一句怨言。事实上，他们在灵恩航空公司的这么多年里，第一次感受到了如此的快乐！

　　从那天起，乘客人数开始直线增加。形形色色的人都成为了我们的乘客——不仅商务人士、年轻人、退休人士，还有一家老小一起搭乘灵恩航空公司的飞机。

　　在我们采取的各种改进措施中，收效最快的还是大幅度降低票价。如果当时我们降价的幅度太小，或者宣传的力度不够，那么顶多只能稳住原有乘客，而不一定会吸引新乘客。为了增加中途转机的乘客，我们必须把普通票价也大幅降低。同时，还要相应地增加广告预算。

　　这样做的财务风险有多大呢？我曾经针对某一条航线进行过测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。最后，我决定停止测算，而是凭借直觉行事。

　　我们的广告词简洁明了——“瑞典人一律半价”。同时，我们又推出一种候补票，不论目的地远近，只要是在瑞典境内，票价一律20美元，只相当于原来的60%～80%。

　　我们邀请北欧航空公司的国内航线也加入降价促销行动。一年前，北欧与灵恩都出售过一种年轻人专用的优惠机票，为27岁以下的年轻乘客提供半价机票，故称之为Y50（Y代表年轻人，50代表50%的折扣）。打折后的国内票价相当于30美元，我们若与北欧航空公司联合促销，票价更可压低至20美元。这样便足以吸引3000～5000名乘客，但很可能还不够弥补降价的开支。结果，北欧航空公司拒绝了这项提议。

　　我们决定坚持自己的计划。由于20美元约等于100克朗（瑞典币名），我们就把它称为“百元机票”，并在全国范围内进行广告宣传。不出几周，成千上万背着背包、带着帐蓬、啃着热狗的年轻人涌进斯德哥尔摩的波罗马机场，排队等候在机场大厅里。那年夏天，我们的“百元机票”不是仅仅吸引了5000人，而是12.5万人！。

本文摘自《关键时刻MOT》

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