四、加强检查监督，严明奖惩兑现(2)

　　一些单位虽然建立了检查监督制度，却未能充分发挥作用。分析其原因，无非两种情况：一是不封闭。往往只规定了由哪些部门进行检查，可对这些负有检查之责的部门履行职责的情况，仍缺乏有效的监控。因而一些检查监督部门，工作十分随意。二是不科学。主要靠自下而上的逐级汇报，而且大都是“报喜得喜，报忧得忧”。所以，检查结果常常是：工作均已落实，形势一片大好。直到发生了严重问题，领导才大吃一惊。从我军的经验看，正确的方法应该是逐级布置，越级检查。因为，逐级布置任务，才不至于打乱指挥系统；而越级检查工作，才能了解掌握真实情况。在我军一些管理严格的部队，基层官兵中经常流传着高层领导“一竿子插到底”，直接深入基层了解情况的故事。从这些故事中，就可以知道为什么这些单位能做到令出即行了。

　　要建立有效的检查监督系统，还必须依靠群众，充分调动基层官兵的积极性和主动性。现代管理学讲到检查监督，一般只强调领导者的责任。而毛泽东管理思想的不同之处，则在于强调领导者责任的同时，同样重视调动被检查者的积极性、主动性。因为，上级领导和机关的精力是有限的，不可能对每项工作都查得细致、全面。如果基层官兵想糊弄、应付，偶尔下去一次的领导往往难以察觉，可以说是防不胜防。所以，只有把基层官兵真正发动起来，将维护纪律，坚持制度，落实要求视为分内之事，形成如毛泽东所说的人人负责，人人开口，人人鼓励，人人批评，才能确保工作不留死角，真正落实。

　　严格检查是现代科学管理理论的重要思想。几乎所有的科学管理学派和重要管理经验，都突出了这一要求。例如，近些年国内不少企业在按照ISO 9000标准，开展质量管理体系建设。ISO 9000标准确实是一套科学的管理办法，其核心是所谓的戴明质量环，即“PDCA”。有人将“PDCA”的基本精神概括为：凡是要做的事情都制定出明确的工作标准，凡是规定了的工作标准都必须坚决执行，凡是执行情况都要留下详细的记录，凡是留下的记录都有人进行认真的检查，在此基础上求得工作的不断改进。ISO 9000质量管理体系之所以能有效地提高产品和服务的质量，关键就在这里。如果企业其他工作也能按这一思路去组织，就根本不必为执行力而发愁了。

　　再如，现在许多企业都在向通用电气公司学习，推广“六西格玛”管理。“六西格玛”管理的精髓是什么？不是基于概率论的数学统计方法，那只是工具。也不在倡导者、黑带、绿带等角色的设置，那只是方法和手段。六西格玛管理的真正要害在区分，也就是运用数理统计的方法，尽可能地对各项工作的完成情况进行精确的区分，将检查监督体系标准化、精细化，使每个部门乃至每个员工的工作都能分出好坏，进而为公司的人事决策及奖惩激励提供准确的依据。杰克R26;韦尔奇在通用电气公司大力推行六西格玛管理，就是想通过区分，不断地奖励工作表现最好的员工，剔除最弱者，从而打造一支强有力的工作团队。杰克R26;韦尔奇的管理绝招——“活力曲线”，正是建立在不断区分的基础上的。用他本人的话说：“这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”

　　根据笔者从事管理工作的体会，人员管理最重要的就是区分。现在各种人力资源管理技巧，如360度考评法、平衡记分卡等，所着力解决的就是如何正确区分员工的工作表现和绩效。对特别看重面子的中国人来说，有时根本无需奖惩，只要将员工的工作表现和绩效区分开来，并公之于众，就能起到明显的激励作用。当然，人员管理工作中最难的也在区分。且不说具体衡量员工的工作表现和绩效，特别是比较不同岗位上的员工时，存在着一些技术上的难题。就是企业内部对区分必要性的认识，也不容易得到统一。许多员工明显地对区分有抵触情绪，怕由此增加工作压力。一些管理者也不愿意去区分，怕得罪人。理解了这一点，才能够真正理解为什么杰克R26;韦尔奇要大讲特讲区分的价值，反复强调六西格玛管理的重要。

　　在严格考核，对部属工作表现作出准确区分的基础上，就可以落实奖惩了。严明奖惩对维护纪律的重要性和必要性就勿需多言。需要注意的倒是奖惩作为管理手段的两面性。也就是说，奖惩直接关系到人们的切身利益，一向非常敏感。正确实施奖惩，可以充分调动下属的积极性，有效地维护纪律和秩序。可如果实施得不好，不仅达不到目的，还会引起负作用。现实生活中，由于管理者不懂得奖惩之道，乱施赏罚，导致不仅没能达到激励目的，反而引出诸多矛盾的情况，实在是太多了。正确实施奖惩也是管理工作的难题之一。

　　正因为奖惩重要且难行，所以古今中外的管理者对奖惩之道做过大量研究，提出了许多有价值的见解。我国古代兵书中就有不少这方面的精辟论述。例如，提倡信赏必罚，减少奖惩工?的随意性。《尉缭子》提出：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将。”意思是说，奖赏只有像日月那么规律，部属才能真正信服；法纪只有如刀斧一样锋利，才能具有威慑作用。近些年一些管理学者特别看重赏罚，强调要提高管理水平，必须加大奖惩力度，实行重赏重罚，甚至提出“奖要奖得人们眼红，罚要罚得人们心痛”。其实，从军队实际管理经验看，与其提倡重赏重罚，不如坚持信赏必罚。

　　再如，诛大赏小，注意赏罚的心理效果。据《六韬》记载，周武王曾问姜太公，怎样才能做到军纪严明，令行禁止。太公答：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。故杀一人而三军震者杀之，赏一人而万人悦者赏之。杀贵大，赏贵小。”诛大赏小的道理不难懂，可真要做到却不容易。因为能够在组织中称“大”的，必为股肱之臣或有功之士。这些人违反纪律时如何处理，将是对领导者的严峻考验。现在一些企业之所以管理不严，执行力不强，很重要的原因，就在于领导者常常下不了诛“大”的决心。

　　又如，赏罚及时，防止不良事态发展。古人带兵特别讲究“赏不逾时，罚不迁列”。意思是说，对士兵的赏罚要及时，以至队伍还没有解散，赏罚就进行完了。这样才能发挥出奖惩措施的最佳效果。古往今来，军队一直有战场纪律之说，主张平时军人违反了纪律，指挥员处理时一般应比较慎重，需反复研究斟酌，能不给处分的就不一定给了。可到了战场上，遇到违抗命令或临阵脱逃者，一线指挥员必须当机立断，采取最严厉的惩戒措施，事后再向有关部门报告，说明情况。奖励也是一样，在紧要关头，为鼓舞士气，指挥员可以打破常规，先口头宣布给表现特别突出的单位和个人记功，战后再提交有关部门予以确认。

　　类似原则还可以举出许多。毛泽东等老一辈革命家在领导我军的实践中，对前人提出的这些奖惩原则均有运用。例如，关于诛大赏小，历史上我军就做得相当不错。解放战争时期，我进驻东北的部队是从各根据地抽调的，一度管理有些混乱。有的部队为解决给养，自己做起了生意。为此，东北局专门下发了禁止党政机关和部队经商的命令，要求各部队严格执行。可就有一些指挥员置若罔闻，以身试法。有一个师竟动用了当时非常宝贵的汽车搞贩运，被时任北满分局书记的李富春同志发现，当即将这位严重违纪的师长枪毙。这一消息传开后，官商之风很快便刹住了。

　　再举一个赏罚及时的例子。电影《大转折》中有这样一组镜头：刘邓大军千里跃进大别山后，为维护纪律，争取民心，部队作出一系列纪律规定。政委邓小平亲自带人进行检查，发现警卫团一位副连长私闯民宅，拿了老百姓一些布匹，想为部队解决冬装。邓小平马上让有关部门严肃查处，将这位副连长当众处决。按说，拿点布为部队解决冬装并不是杀头的罪。当时不仅基层官兵对这位副连长有些同情，一些老百姓也纷纷为他求情。可纪律就是纪律，在当时的情况下，不这样大张旗鼓地严肃处理，就可能会出现更多的违纪问题。

　　以上这些原则，属于奖惩方面的一般规律，毛泽东及我军领导人只是创造性地加以运用。我军管理工作最有特点的，则是将奖惩与思想教育紧密结合，通过奖惩达到教育官兵，启发自觉的目的。其独创的经验主要有以下几个方面。

本文摘自《领军之道》

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　　 一些著名企业家虽然很成功，其经验值得推崇和剖析，可他们毕竟只是创办或有效管理了一个企业。而毛泽东却成功地缔造和领导了一个党，一支军队，打下了一个天下。
历史上像毛泽东这样，在不长的时间里，就将起义失败后残留的不足千人的队伍，培育成无坚不摧、雄视天下的百万大军，并目在武器装备远落后于对手的情况下，仍能令号称世界第一军事强国的对手不得不乖乖地坐到谈判桌前，这种丰功伟业绝无仅有。
所以，在中国办企业，搞管理，不能不研究中国式的管理思想。研究中国式的管理思想不能不讲毛泽东、而讲毛泽东管理思想要首推其军队管理的理论与实践。