“长三角”与“珠三角”两种企业发展模式的分析(2)

　　这说明了两个问题：一是西方开始讨伐“黄货”，他们认为中国产品的价格太低廉，是恶意倾销，为此他们要联合起来反倾销，甚至要制裁中国。二是中国靠数量、靠价格取胜的策略已经行不通了，再这么走下去，与整个世界的碰撞和摩擦将愈演愈烈。解决之途就是中国的产品必须往高端走，往品牌化的道路走，这是中国企业必须直面的问题，不能回避。就在国内对这件事义愤填膺的时候，浙江人是怎么思考的呢？最近我去浙江参加一个规模庞大的浙商论坛，听到的却是另一种声音，另一种令人振奋、也令人震撼的声音：10年前杭州的一把大火，烧掉了温州的假货，也烧毁了一个制假、贩假的时代。熊熊燃烧的大火让温州人警醒，让他们意识到“假冒伪劣”之路再也不能走了，他们要发展、壮大必须迅速地由“流氓”变成“绅士”。于是，温州成了中国的名牌之乡。10年之后，西班牙的一把大火，又烧毁了温州的廉价商品，从另一个角度说，这把火烧得实在是及时，实在是好！这把欧洲的大火也让温州人从睡梦中惊醒，“物美价廉”之路似乎已经走到尽头，如果中国商品不想成为令人愤怒、鄙视及强烈抵制的“黄货”，就必须走世界品牌之路。浙江商帮、温州商人坚信西班牙大火烧掉的是一个土头土脑的中国商品，而即将烧出的一定是一个世界名牌！这些给我们广东商帮以什么启示呢？一个浙商案例的启示最近我们帮温州的一家知名企业做战略规划，该企业年销售额达四十多亿元。这家企业的老板对我说，在此之前他们曾经请北大、清华等著名院校的专家做过战略咨询，但始终有隔靴搔痒之感。老板还说：“企业越做越大，我也越来越困惑，感觉就像开着一辆性能不错的汽车，在平路上跑惯了，想上高速公路，但是左盘右转，就是找不到高速入口。专家、教授们的报告自然不错，可我还是觉得他们没有帮我找到这个关键的入口，所以我就一直在桥底下转，很是茫然。”这些年我们很少为一般企业做战略规划，何况是一家偏离城市经营和区域经济的企业。但因为这家企业在温州，而且是一家知名的企业，我觉得有研究、解剖的价值，所以应承下来，双方开始合作。四个月下来，第一阶段非常成功。在剖析这个企业时，我们自然要深入地分析温州现象以及浙江企业。于是我们就发现了一系列有趣的问题：第一，当一个企业的产值只有几个亿时，平台最好搭建在本乡本土；做到10个亿的时候，必须走出去，不走出去十有八九是要死掉的。但一走出去就会面临许多新问题、新挑战。首先，除了重用同宗同族、本乡本土的人以外，企业还要考虑如何海纳百川、如何善用其他地方的人；其次，如何塑造企业文化才能有效地吸纳和消化形形色色的外部文化，把五湖四海的员工们凝聚在一起，从而达到“上下同欲，上下同谋”的境界；再次，企业的制度应如何安排，才能够支撑起企业健康、持续的发展。第二，当企业做到30亿元时，必须在全中国布局。第三，当企业做到50亿元时，就必须在全世界布局，这些都是回避不了的问题。我们的这个温州客户，当他做到二十多亿元时，就开始走出温州，并在上海建立了自己的总部。这就带来了两个问题：首先，要跟董事会的股东们——那些跟他一起创业的人，讲清楚为什么要去上海建立总部；其次，他必须要找一个人来代替自己当总经理，在本土守摊，把这个企业有效地管理起来，因为他的那些股东兄弟们干活可以，但是知识、文化、眼界都不到位。3年下来，很多问题就暴露出来了。一是股东们搞不懂他这个掌门人为什么要长期待在上海？难道那个花花世界就那么有诱惑力？二是股东们对请来的守摊人——总经理，意见非常大，认为他当官员可以（他曾是政府高级干部），但掌管这么大的一家企业不合适，而且拿的薪资也太高（每年上百万元）。但总经理也有一肚子的苦水。这就是我们做战略咨询时的一个大背景，这些问题后来是怎么解决的呢？工作室一位经验老到的总监带领一个工作组进驻了企业，我告诉他们，首要的工作不是研究、分析竞争环境，产业格局以及流程重组，而是扮演好党委书记的角色，先听所有的股东诉苦。我们的总监，开始工作后前半个月的任务就是谈心：1个董事长，8个股东，外加1个总经理，共10个人，每人至少谈2天，苦口婆心地谈，开诚布公地谈，嘴都说肿了。作为战略顾问机构，工作室的身份历来很特殊，也就是说，做项目时我们非常的超脱，立场客观、中立，因此在客户那里我们就像神父。一个基督教的信徒，心里有秘密、苦恼，跟谁都不能讲，但是可以向神父倾诉。于是温州这家企业所有的董事，都把自己心中所有的苦闷、不理解、冤屈，全部吐了出来。工作室对这些信息加以梳理、分析，得出了几个非常有趣的结果：第一，70%的矛盾是由信息不对称造成的，没有沟通机制，信息交流不畅通。第二，董事长到了上海以后，因平台不同，眼界与心胸已经今非昔比，俨然属于世界级的了。因此他对很多问题的看法，趋于战略层面，而这些东西，是那些长期与服装、皮鞋打交道的股东们所不懂的。不明白、不懂就难免会争吵，一争吵，董事长就头疼，感觉“鸡同鸭讲”，无法沟通，后来干脆不见了，我行我素。如此，大家的心就更乱了。这份弟兄们辛辛苦苦做大的家业犹如鸡肋一般，食之无味，弃之可惜。分家吧，总觉得企业做得挺好，舍不得；不分家吧，又不知道总部在做什么。第三，董事长调了几亿资金到上海，全成了死资产，这些做法他们无法理解，觉得这些钱没有转起来，没有产生利润。而董事长却认为，这几亿元的投资占了大便宜了，占据了上海的一块宝地，而且已经大幅增值。但是他跟股东们却说不清楚。最后，这家外表看起来蒸蒸日上的企业，内部却形成了一个互不理解的僵持格局。既然问题已经清楚了，我们就建议大家心平气和、认认真真地开一次内部董事会，把所有问题都摆出来。这次会议非同寻常，主持人和主讲人是我们工作室负责该项目的总监。我们的基本观点是：第一，董事长走出温州、挺进上海，在战略上是正确的、英明的，如果企业发展到这个规模还固守在自己的一亩三分地上，注定是没有前途的。第二，走出去，不但会发现企业发展的商机，而且还会拓展企业生存的空间，当然同时也会面临诸多的困惑与挑战。这就要求大家在一个更高的起点上调整思路、改变打法。第三，董事长带了巨资去上海，并非闲置了资产，而是用之圈了一千多亩地，准备做一个产业园。这个举动不仅在战略布局上是对的，而且目前这块地的价格已由原来的十几万元一亩飙升至一百多万元一亩，是赚是亏，不言自明。第四，温州和上海未来的分工已经很清晰了，上海就是企业的品牌中心、营销中心、研发中心和采购中心，而温州作为生产中心、物流中心的定位还将继续保留。第五，董事会很多人都希望把这个总经理赶走，再把董事长叫回来坐镇，这是一个下策。因为董事长是坐不住的，他见惯了天空的深邃，如今你再让他回到狭窄的蓬屋，怎么可能做得到？即便他回来了，每天坐镇温州这个小天地，怎么可能眼观六路、耳听八方？为了守住这个摊子，把他叫回来，等于把将军当少校用。也许你们觉得这个总经理不称职，但是他守了3年，企业从没出过什么大的问题，没有功劳也有苦劳。既然目前没有人可以替代他，那就让他继续守下去。第六，作为董事会，今后必须建立起清晰的沟通机制。比如很多股东说，3年没分过红了，那好，现在拿出一个亿来，每个人分1 000万元，这是企业掌门人应该向股东们表明的态度。第七，董事长坐镇上海固然很重要，但再忙每年也应抽出三分之一的时间回温州办公。很多事看起来很复杂，但只要你懂得透过现象看本质，就一定可以纲举目张、四两拨千斤。通过这个案例，我们不难发现，在理清各种复杂的关系之后，浮出水面的无非就是三个规律：第一，小道理要服从大道理；第二，没有最好只有更好，不论哪个方案都不可能是最好的，我们都是在多种方案中，选择一个既可行又相对比较好的方案；第三，一个企业做到一定程度时，就像蛇要蜕皮、蝌蚪要变成青蛙一样，总会遇到很多困惑，关键是我们用什么样的眼光来看待这些问题。这些问题讲清楚以后，人心齐、泰山移，下一阶段我们的任务就是帮助这家温州企业实现质的飞跃，这是完全可能的，因为内部关系都已经理顺，各位股东的意见也已经统一。这个案例说明什么道理呢？其实世界上的很多事情都是有规律的，企业的发展，从小到中到大、从“蝌蚪”到“青蛙”、从带尾巴的“小青蛙”到“大青蛙”，在这个过程中，一将功成万骨枯，淘汰率是极高的。但总有一部分企业、一部分老板想成为联想、成为华为、成为老大，怎样才能实现这一梦想呢？必须遵循一条规律，这条规律就是：小老板做事，中老板做市，大老板做势；小老板靠勤（术），中老板靠智（制），大老板靠德。只要企业能切实地遵循这些规律，我相信，企业就会少走一些弯路，就会走得更顺一些、更远一些。

本文摘自《王志纲社会经济观察录》

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　　 体制外的独立知识分子身份，长年恪守“丙方的立场”，使王志纲具备了既在市场浪潮中与狼共舞，又在纷繁世事中同流而不合污的观察便利。本书展示了王志纲作为中国最优秀的商业观察家的深刻、睿智及人文情怀。