闲谈企业文化是与非(3)

　　最后一个束缚就是企业遇到的兼并和收购的障碍。长期以来，一家企业在做出兼并对手的决策时，考虑的关键因素是融资问题或者产品的市场效应。在近年来，文化的相容性逐渐成为收购案中人们关注的焦点。因为由文化冲突而导致失败的案例屡见不鲜。所以说，尽管收购对象的财务报表和经营状况令人兴奋鼓舞，但是，收购过程之中乃至合并以后能否真正融合两种不同的企业文化必须慎重对待。

　　1991年，AT&T对NCR收购堪称一次巨大失误。AT&T加入工会的员工拒绝与同在一栋楼上不加入工会的NCR员工一道工作。同时，NCR公司是保守而集权式的文化，他们对于AT&T一再坚持把主管称为“老师”的做法，以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。大风起于毫末，文化的冲突导致最终决裂不可避免。直到AT&T最终卖掉NCR，这笔失败的兼并造成AT&T损失超过30亿美元。同样，惠普与康柏合并之初，就有人预言两家公司的文化差异性太大，康柏的企业文化偏重于对抗性，而惠普的文化则是谦逊与平等的，所以不会有好的前景。事实不出意料，惠普为这次合并付出的代价相当惨痛。网络泡沫时代，AOL与时代华纳的合并同样如此，这桩曾被称为世上最大的兼并案例也是以失败告终，企业文化的冲突在其中也扮演了重要的角色。目前，中国企业正在开始走向世界资本市场，例如上汽收购英国罗孚，海尔对美国渠道商的兼并，不同的企业文化之间如何处理是令人痛疼的。2006年初我在课堂上亲听过联想柳传志先生的讲演，当时联想对IBM个人电脑业务的收购刚刚尘埃落定。柳先生表示，他担心的不是业务的整合，而正是企业文化的冲突如何避免，因此联想几乎尽可能地避免更换IBM原有的高管，希望可以循序渐进，绕开矛盾。因此，企业文化对于企业收购扩张的束缚是相当明显的。

　　说了这么多，其实可以说文化是一个复杂的概念，能够表现为一种复杂的行为模式。根据清华大学教授陈国权的四个维度和动态平衡的理论模型，我们可以清楚地看到，文化建设在企业运行当中有着不可替代的位置。

　　美国历史学家大卫•兰德斯在《国家的穷与富》中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化是举足轻重的因素。”

　　任何组织都是一个文化的集合体，可以体现很多的文化现象和特征。一个企业必须考虑和深入认知人们的观念和行为习惯等文化特性，才能提高企业的组织运行效能和效率。因为地理环境、生产方式和生产力水平乃至历史的不同，这种认知是需要下大工夫的。

本文摘自《一盏经济的渔火》

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作为一本经济理论与实务结合的经济学散文集，书中的话题涉猎比较广泛，从我们生活中的小事到宏观层面的热点话题，作者从经济学的角度针对社会各个层面的经济现象做了深入的观察和思考，试图引导读者从表面现象深入了解其背后的经济规律和发展轨迹。
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