第10节：第二次创业的真正意义

　　第二次创业的真正意义

　　在全国性的追捧优衣库热潮过去之后，我们回复到正常的经营状态。我因此宣布，优衣库要回到1984年一号店开店当初的经营原点，进行“第二次创业”。

　　2005年的元旦，我给全体员工提出的年度方针是：“第二次创业，速断、速决、立即执行。”

　　当时，我已经感觉到，员工中弥漫着很浓的求稳情绪，这是公司发展的大忌。这也是我为什么会写下这样一个年度方针的原因。人一旦开始求稳，决策及行动的速度就会变得缓慢，这些都是我非常担心的事情。

　　我认为，好的企业就要持续保持快速成长和高利润，而成为好企业的前提条件之一，就是必须“速断、速决、立即执行”。面对所有的问题，都要尽早感受到其切肤之痛，在此基础上“速断、速决、立即执行”。反之，如果不这样做，拖拖拉拉行事的话，许多很小的问题最终就会变成影响公司存亡的致命伤。所以，我们在开展一项新的事业时，必须拿出平时状态10倍以上的精力去努力。我希望我们的管理层能经常用创业时高昂的激情和力量去从事自己的工作。这个年度方针就包含了这一层意思。

　　一家大企业，从不好的方面来说，就是决策缓慢，对环境变化感觉迟钝，拒绝变化，看起来体格庞大，实为体态臃肿的企业。为了医治大企业病，我们必须再次回到创业的原点，再次进行新的挑战，让大家都回到艰苦创业的时代中去。

　　仔细寻思这个年度方针，我深知它多少有悖人类本性的地方。尤其对日本人来说，更多的人认为，到公司里就职，就意味着可以成为一名白领，可以有稳定的生活保障。但是，我的这个年度方针主张全体员工必须去冒险、去挑战，一定会引发员工很重的逆反心理，因此实施起来阻力很大。

　　彻底贯彻这一不受员工欢迎的年度方针是非常艰难的，我想我必须坚持不懈地向员工游说，坚持不懈地与他们共同实践，寻求他们的理解和支持。

　　全球化

　　我一直认为，优衣库仅仅只有日本国内的门店销售网络，是很难在竞争中取得胜利的。毫无疑问，优衣库必须实行全球化战略。在此过程中，不只是使优衣库公司一家成长，还必须把优衣库建设成为一家集团企业，让整个集团走向世界，并在国际市场上获得成功。

　　企业的全球化，并不单单指这家企业的员工走出国门，到海外去开创事业。它还包括引进国外的人才，利用这些海外人士的智慧和才能为自己的全球化事业服务。

　　日本人可以到海外去工作，海外的人也可以来日本，在与海外相同的条件下工作。我想把公司建设成这样的国际化公司。

　　我提出的再冒险、再挑战的企业振兴方针，在短时间内也许难以得到员工的理解。但是员工不理解的话，整个公司就不可能成长。所以，我要求全体员工必须深刻理解这个方针。光理解还不行，还必须在行动上表现出来。所以，我经常不厌其烦地向员工讲述这个方针，希望它能够成为大家工作的指南。

　　监督管理与执行分离

　　2005年11月，作为强化公司管理的重要一环，我们引入了控股公司体制，并实施了委任型执行董事制度，将经营的监督管理职能与执行职能分离。

　　我以前犯的错误，就是把经营的监督管理职能等同于公司的综合管理职能。

　　公司必须顺应环境的变化而不断地改变。因此，如果我只是居高临下地对公司事务进行监督管理，就会阻碍公司顺应环境的变化。

　　每周一的例会是执行董事会议，其重要性仅次于董事会议。执行董事会议既是一个作出决策的机构，也是执行决策的机构；但这个机构未能充分发挥出它应有的作用，因为我一直置身于这个执行董事会议之上。

　　我一直有一种担忧，自己如果只是高高在上地眼睛盯着执行董事们做事，而把公司的具体管理业务置之度外，那么推动整个公司运作的原动力和机器由谁来掌控呢？谁来关心构成这台机器的每一个零件和每一个齿轮的工作状况呢？因此只有自己投身于这台机器中，身体变成机器中的润滑油，才可能真正了解机器的运作情况。

　　迅销集团作为一家没有实体业务的纯控股公司，我担任会长兼社长，在集团的核心业务实体——优衣库公司中，我也担任会长兼社长的职务。

　　这个结构，极端地说，就是“我自己进行决策和执行，又由我自己进行管理和监督”。结果是，整个集团的综合管理、执行管理、执行实施等，都由我一个人说了算，变成了一言堂。董事会的外部独立董事们向我提出忠告，“你这样做是自己勒自己的脖子”，“如此不合常规的管理结构不能再持续下去”。我认为他们的意见是对的，几年之后，我把优衣库社长的位子让给了后来的贤者。但是时至今日，我不得不重新兼任社长，这个“监督管理与具体执行分离”的愿望还是未能实现。

　　也许有人会说这是一个借口，但是，集团接下来面临真正的全球化战略的事实，要求集团下的各个企?都必须加强其独立自主的能力，作为核心企业的优衣库必须自我进行彻底的变革。在这个关键时刻，我认为我必须继续担任优衣库的社长。因为奠定整个集团基因的是优衣库，而非其他。如果我只是作为整个集团的整体治理者，就不能在实体公司里实实在在地领导变革。这真是一个两难的选择。

　　现在我想到的是，也许像我们这种发展中的企业，采用纯粹的控股公司的做法是行不通的，带有一部分优衣库实体业务的控股公司也许更符合我们实际的发展状况。前面已经说过，即使是到今天，我还是在思考，如何把优衣库的一部分职能融入迅销控股集团。

本文摘自《一天放下成功》

　　优衣库二次创业启示：一天放下成功 2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。