第8节：“限时降价”和“变更售价”

　　“限时降价”和“变更售价”

　　现在让我们来谈谈商品的售价是如何决定的。

　　在商品的策划开发阶段，会根据以往与这个商品相类似的商品的售价和销售情况，估计出大概好销的价格，于是定下1 990日元或2 990日元的售价（上市价）。商品以这个价格在几周内售完是上上大吉，如果没有售完就必须考虑削价处理。

　　另一方面，消费者在为某一商品付账时，一般会在心里盘算，这个价格和自己对这个商品价值的判断是否吻合，然后才会掏钱。如果大多数消费者认为这个商品的价值不值这个标价，那么商品就会滞销，最终只能降价处理。

　　降价的方法有两种。一种是限定时间段的“限时降价”；还有一种是打折，也就是“变更售价”。前者维持了原来的售价，只是在一段时间内临时降价促销，而后者则需要重写价格标签。

　　“限时降价”通常是为了吸引更多的消费者关注该商品而采取的一种促销手段。我们经常看到商店里打出“仅限周六周日特价”的促销海报。1 000日元的商品，在这个特定的时间段内或许只卖690日元，先让顾客买一件试试。中意的话，顾客再买两三件其他颜色的衣服，并希望消费者向其他人，尤其是家庭成员进行推荐。

　　在优衣库的所有店铺中，郊外店大致占到店铺总数的2/3。如果是在购物中心或者市中心的繁华商业街，客人们会自己上门来。但是郊外店就不一样。如果我们不发放商品传单，不告诉顾客“这样的商品只卖这个价格，请一定在这个周六周日过来看看”，消费者一般是不会自己跑到店里来的。所以，“限时销售”有时只是一种吸引消费者眼球的“礼品”，主要目的还是用来招徕顾客。

　　而“变更售价”的销售方法，与“限时降价”相比完全是两码事。简单地说，“变更售价”就是对卖得不好的商品的一种促销方法。例如，某件商品定量制作30万件时，在一定的期限内确定的销售价格为每件3 990日元。但是过了这个期限，如果卖得不好，就要采取“变更售价”的措施，降到2 990日元。如果还卖不好，则继续降价处理，直到卖完为止。

　　“变更售价”对时间段的掌控非常关键，难度也非常高。降价提早的话，就会损失本该获得的一部分利润；降价晚了，就会错过销售良机，使商品变为库存货，利润几乎变为零。

　　商品如果卖得不好，店长和营业部的员工就会在每周一纷纷提出降价请求：“如果这个周末还是卖得不好，希望进行售价变更。”于是，我们就要召集商品采购部和商品计划部的负责人开会，对每一件希望降价的商品进行仔细的讨论。有时候我会说：“那就降价吧。”但是商品采购部的负责人会提出反对意见：“有时候好的商品在规定的那一段时间里卖得不好的情况也是有的，还是再看一段时间吧。”对商品采购部来说，他们相信自己精心策划开发的商品是不可能卖不好的。当然，他们的想法和心情是可以理解的。有时候店长们也会反对降价：“卖得好好的，为什么要降价？”“让我们以原来的价格再卖一段时间吧，否则要影响利润。”

　　但是，数字往往是冷酷无情的，不以人的主观愿望而改变。

　　事实证明，放在会议桌上进行降价讨论的商品，多数情况还是卖得不好。为了消化这些商品，最终还得彻底降价处理。

　　实际上，业务能力越强的部门，越能够早早地把握好“变更售价”的时机。如果这件商品连毛利润都无法保证的话，就更要快速处理，及早追加好卖的商品。变更售价、追加生产、中止生产——我们每周一次的例会，都是从研究这些问题开始的。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 优衣库二次创业启示：一天放下成功 2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。