10

　　业务领域小组的成员从1人（或更少，由某公司总裁兼任）到10或15人不等。专业领域主管偶尔会从业务领域所辖各个公司找来资深职员，以补专业人员之不足，组成短期项目小组，评估战略性问题，如质量改善、新科技，等等。但整体而言，巴内维克沉迷于精简业务领域的职员，好立即反映各单位的问题。不像矩阵的矩阵组织

　　多年来，我一直很反对矩阵组织。矩阵组织到后来都会变成毫无希望的复杂官僚机构，使那些最接近市场的人感情、精力、“拥有感”一点一滴消散。我现在还是这么认为。但是巴内维克独树一帜的架构，通过了我那高活力和高责任标准的检测。但假使ABB公司没有巴内维克，我不敢说ABB公司会不会慢慢衰退。巴内维克十分痛恶官僚习气，这是ABB公司的结构行得通的关键。以今天的形式来看，ABB公司的业务领域观念在实务上与传统的矩阵结构有很大不同，比方说：

　　—— 人员很精干，业务领域小组人数很少。

　　—— 他们活在“有道理的地方”，也在有道理的时候才动。在传统的矩阵结构中，相当于ABB公司业务领域的单位，通常是放在总部所在，也因为接近高层主管，遇有争议，往往占上风。在ABB公司苏黎世总部，并没有业务领域主管或小组。业务领域职员不会马上自以为是，过度以自我为中心。

　　—— 地方性利润中心经理要负起责任，应达成什么目标，事先都已协议好，一切也仅止于此。地方经理不会像传统矩阵组织，有很多上司管他（ABB公司的责任观念很像EDS）。

　　—— ABB公司公开宣称，希望高级经理人做个“圈内人”，而不是“侵略者”。也就是说，公司十分尊重各国当地营运单位。业务领域人员不可为了短期利益，任意调动生产工人。这和20世纪70年代许多以总部为中心的矩阵经理人的胡作非为大相径庭。

　　—— 业务领域主管一定要以理服人。他们几乎所有时间都在出差，远离政治中心。他们必须对各个地方伸出援手，才能得到支持，否则，若向上面求助解决冲突，受害的只是自己。合理化，但不阻碍竞争

　　虽然巴内维克力求分权，ABB公司并没有公开追求某种“老式的”生产规模经济。这种乍看矛盾的行为，主要可从欧洲商务结构细化的事实来解释。把ABB公司各部分拼凑（主要是通过合并）起来，最后结果往往是在某个行业中，有十几家工厂生产同样高度专业化但数量不多的零部件，而每家工厂创造的收入都微不足道。巴内维克大力抨击这种叠床架屋，推行合理化措施，使后来原本有十家工厂执行相同的小型任务，如今只剩下两三家。此外，任何一座工厂（营业规模从1 500万～3 000万美元）生产的产品比以往少很多。

　　低伏特仪器业务领域就是典型的例子（附表列出主要产品和生产工厂）。9种主要产品（如低压断电器）中有3种只在1座工厂生产；有2种是在2座工厂生产；2种在3座工厂生产；2种在4座工厂生产。换个方式来看，每座低伏特仪器工厂生产的产品在2～6种之间。在采取合理化措施前，表中每个格子几乎都被填满。另一方面，虽然实施大幅度的合理化措施，内部竞争依然存在。

　　规模不大不小的动力半导体业务领域（提供零部件给ABB公司其他业务单位）的改变，可以说明巴内维克对规模经济和内部竞争的想法。1991年，ABB公司关掉瑞典一座200人的动力半导体工厂，把所有生产力集中到ABB公司在瑞士的150人工厂。巴内维克坚持认为，对于规模中等的业务领域，维持两座全能运转的工厂实在说不过去。虽然关闭了瑞典的工厂，但其动力半导体设计小组仍维持原状。瑞典的设计师有某些特殊技能，巴内维克不想失去他们的活力或独立性。巴内维克宣称，保存两个设计小组（依经济原理，可以合并为一）可以激发脑力竞争，这十分重要。

　　ABB公司的内部竞争十分激烈，每个营运单位的绩效，都会通过中央信息系统立即广传各处。此外，业务领域的经理人时时追踪考核效率的高低。假设生产某一特别零部件的ABB公司营运单位有3个，其中位于瑞典的工厂由于新的管理方法（如后面所述的“T50”计划）奏效，表现远优于另外2个。这时，业务领域经理可能立即决定把其他工厂的若干或者全部业务转移到瑞典。如果瑞典工厂没有马上从姐妹厂抢走业务，则几乎确定会被选为业务领域下一代产品和产品开发的根据地。

　　整体而言，巴内维克在生产上保持足够的平行营运单位，以维持激烈的内部竞争，但又有效地遏阻欧洲工业界以往四分五裂的局势。

　　精确的裁员论

　　巴内维克曾任瑞典桑维克（生产碳化切削工具等产品）在美分支机构主管，干得有声有色，1980年，转到瑞典的ABB公司担任首席执行官。当时他发现，总部员工多达2 000人，压得人喘不过气来，于是着手裁员，剩下200人。巴内维克斩钉截铁地告诉总部员工，他们有3个月时间到公司其他直线营运单位找工作。他接受《哈佛商业评论》采访时说：“你不能把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不能允许有一两年‘蜜月期’，慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛……你必须接受某种程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，马上快速行动，不希望在绝对正确的情况下慢慢行动。不管我们到何处，这个原则不变。”

　　他确实遵循这个原则。ABB公司买下芬兰著名的史壮伯格工业公司时，总部有880位员工迎接他。两年后，这个数目剩下25人！1988年，在曼海姆的德国ABB公司总部原有1 600名员工，现在只剩100人。把1 600人减为100人，他是如何办到的？约400人遭解雇，其他员工则转到附近曼海姆总部附近许多ABB公司小工厂。

　　巴内维克已经把裁员变成近乎科学的行为。他坚持认为，任何总部的人力，第一年就可以减少90％：30％靠自然淘汰和其他遣散措施；另外30％转调某个50人的利润中心；30％成为独立自主的服务中心（往往是新公司）成员，在竞争的基础上真正运作，比方说，ABB公司营销服务公司替子公司管理广告活动，并以市价收服务费，但同时也开发外部客户，赚取利润维生；约10％留在总部。

　　但这只是起步。巴内维克宣称，三四年内，转到独立服务中心的30％人员又可以减半；利润中心的30％员工可以减少1/3；总部的10％人员应该进一步减少一半。整个加起来，第一年约可以淘汰30％员工，三四年内可以再淘汰30％。经过第二回合的裁员后，总部只剩下5％员工。阿西亚和布朗-勃法瑞1987年合并时，正是如此。当然了，阿西亚老早就把中央单位员工裁得一个不剩；现在布朗-勃法瑞则受到强烈打击，把合并前中央单位的4 000人，迅速减为200人（减少95％）。为了经营新的业务单位，巴内维克成立总部，辅以100位专业人员和50位文书支援人员。比方说，这些人当中，有位人力资源主管阿尼•奥尔森，底下有位秘书和3位年轻职员。（《财富》杂志1992年6月报道，奥尔森大部分时间都花在出差上，针对ABB公司各子公司开办管理发展研讨会。）

　　信息交流全年无休

　　人员十分精简，没有派头十足的官僚；地方利润中心独立自主性很强；各业务领域的传道者四处奔波，宣讲业务单位整体计划。但是ABB公司所做的不只这些，其在追求“全球化”和“规模”方面有独到之处。

　　大部分业务领域的工作小组都在追求规模经济，但主要的着眼点在于“学习”的规模，而不是生产性的规模。拿电力变压器业务领域来说，营业收入有10亿美元，规模是业内排名第二大公司的4倍。这个业务领域有25座工厂，分布于全球16个国家，主管是瑞典人苏内•卡尔森，总部设在德国曼海姆。

　　“我们不是全球性企业，”卡尔森告诉《哈佛商业评论》撰稿人威廉•泰勒：“我们是许多地方业务的集合体，但有强烈的全球协作，这让我们变得很独特。”他又说，希望“地方公司从小处着眼，关心自己的市场以及少数几个指定的出口市场，学会用较少的生产力获利”。他指出，要说服“地方性经理人相信他们可以比大型事业更有效率、更有弹性地满足客户需求，同时还能赚钱”，相当困难。以业界标准来说，卡尔森所辖工厂相当小，营收在1 000万美元到1?5亿美元之间，而且工厂至少有2/3产出都卖到当地市场。为了保持竞争力，卡尔森强调要缩短交货时间，尽量地提高设计和生产弹性，把精力集中在国内客户，而非依靠产量上提高效率。

本文摘自《解放型管理（上）》

---

　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。