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　　虽然作风老大，UPRR仍是20世纪80年代铁路业一团糟时的上上之选。但是从80年代中期起，UPRR试着依业界标准，转变成世界一流的公司，结果获得惊人的成功。其中大半要归功于前CEO迈克尔•沃尔什。沃尔什在1986年离开康明斯引擎公司，到UPRR的奥马哈总部上班。

　　那时候的UPRR是凡事一板一眼、固守成规、官僚习气浓重、臃肿笨重、死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里”，沃尔什这么说，每件事都得“循规蹈矩去做”。公开的意见交流是“被诅咒的”，非正式的功能整合等于零。“如果你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注意力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送。”沃尔什发现，有位经理负责的业务规模高达2 200万美元，但“如果没有总部的书面批准，连花2 000美元以上的权力都没有。而要得到上面批准，竟然要等上8星期之久！”

　　沃尔什从和一线铁路人员见面做起，马上就碰到一堆拜占庭式官僚作风的例子。“我到了任克斯厂，也就是阿肯色州一家很大的机车修理厂，”他回忆说，“两星期前，我就写了备忘录，告诉每个人我要到那个城市去，请他们先提书面问题，好让我知道他们在想什么。到了那里，我发现布告栏上有一张纸，日期是前一天，告诉大家我就要来了。我问他们：‘到底出了什么事？’尽管我本人如此要求，连厂长也不认为自己有权处理。首先他把公文送到得州总经理处，总经理又把公文送回来，说虽然修理厂在得州境内，其实这是机械部门该做的决定。于是厂长再请示奥马哈的机械部门主管。公文在机械部门主管办公室待了几天，批准后，送回厂里。在这段期间，什么进度也没有。”

　　清理老鼠窝

　　任克斯的笑剧，正是UPRR典型的决策模式。以下是个典型的运营案例。假设有位客户在货车上找不到货，可能是车厢不对，或者货车没在客户要求的地方卸货，于是客户会去找他的UPRR业务代表。业务代表“向上请示”地区货运经理，这个人又“向上请示”区域货运经理。区域主管把问题传给营运部总经理，两者间的鸿沟比美国的大峡谷还宽。营运部总经理接着“往下去找”监督员，监督员再“往下去找”随车人员，了解到底什么地方出了差错。

　　在这之后，整个紧锁的机制又反转而回。有关的信息迂回曲折地往营运层级上爬，再往业务和营销层级下行。一堆官僚电话打来打去，光是这些事情就耗掉好几天。有位员工这么告诉我们：“每个人都设法推卸责任，以免惹麻烦上身。”另一位员工说：“问题不在于你赢或输，而是归咎于何处。”

　　今天，有同样问题的各户可以直接在现场找负责人，当场解决问题，而这是联合太平洋客户行动小组修改运营程序后的功劳。副总裁希尔布兰特表示，客户行动小组拟出运营程序，“把基层人员聚在一起，赋予他们解决问题必须具备的责任和控制大权”。

　　除了上面所说的修正决策过程，再加上其他许多类似做法，1985～1990年，UPRR的准时交货率从约40%提高到约70%。对于若干特定的大客户，准时交货率从85%提高到95%。事实上，像丰田等公司，准时率经常达99?9%；以现代述语来说，叫做“及时交货”。运输量增加了18%，营业收入增加约25%；员工数从45 000人减少到约3万人。少了25%人力，营业收入却增加25%，每位员工的生产率近乎倍增。

　　失败成本（不良质量成本）也减低了，从占收入总额的20%降为15%，5年内节省将近7?5亿美元。举例来说，机车头故障地间从13%降为8%，相当于节省1?5亿美元，减少采购125辆新机车头。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（联合太平洋集团）已把它重列为“投资且成长中”的业务单位。

　　沃尔什刚到UPRR时，根本找不出上述业绩数字，或者找了半天，只找出不正确的数字。拿准时运货一事来说，“底下的人会告诉我，（某位客户的）准时交货率高达85%或90%”。沃尔什回忆说：“我找来客户一谈，发现根本不是那么一回事。我问那个数字是怎么来的，追究之后，才发现他们是用实际时间相对于标准运输时间算出来的，也就是从开始运送算起。假设火车晚了两天才开，运送时间预定需要12个小时，实际花掉的时间是11个半小时，结果我们的信息显示早半个小时到。”沃尔什表示，“UPRR只专注于向内看，只想着如何以有效率的方式经营火车运输，而非满足客户需求。这一来，火车车厢越加越长，越载越重；如果今天只载满50节车厢，那你会等到明天，甚至后天，等到货物装满100节车厢后再开。这一来，载运吨数增加，固然节省燃料，却使客户急得发狂。”

　　沃尔什披荆斩棘

　　沃尔什进入UPRR后，曾在约100次集会场合中见过1万名员工，这些集会场合后来被称为“市政会议”。“每件事总给人以挫折感，”他告诉我们，“大家都知道该做什么事，上面却不允许他们去做。”

　　沃尔什不顾前董事长和其他人的建议，决心披荆斩棘，义无反顾着手变革。“组织能做的远比大部分领导人想到的多，”他宣称，“风险在于太早喊停，尤其是在经过转折点之后。”沃尔什告诉他那一小群规划主管，忘掉过去130年历史，建立“一条全新的铁路”，下手处则是“一张白纸”。

　　第一步是大规模调整3万人形成的运营官僚体系。图7-1-A显示的是沃尔什刚到时的组织结构，从营运主管到执行铁路日常运营的铁路工之间，有9个管理层级。但沃尔什说，实际情形远比图上所示更糟糕。每个层级都犹如上一层的镜子。为了应付由上而下的一大堆文件，每一层只好仿效上一层的部门结构；有些工作现场的官僚机构，和总部的一模一样，地方职员竟多达100人以上。

　　沃尔什在短短90天内裁掉了5个营运层级，以及800位中层经理冗员。剩下层级如图7-1-B所示。他采取集权和授权双管齐下、机车调度、客户服务等，采取集中管理。另一方面，急剧分权以照顾每日的客户需求。图7-1UPRR运营层级

　　沃尔什将权力转移给30个负责运输服务的地方督导，他有趣地称他们为“捍卫战士”。为什么要分成30组？总计划策划人是用什么逻辑，决定这些重要单位的最适当规模的？

　　沃尔什认为，人是关键。这些单位的最适当规模，应该让捍卫战士能叫出本单位所有成员的名字、认识本单位所有大客户，对他们的需求了如指掌。就这样，30个“业务部门”出现了，每个业务部门有400～600人，负责800～1 600英里铁轨。因此，员工以及客户的人数多寡，成了定义各单位规模的依据。

　　使用“业务部门”一词十分重要。在改组之前，业务和营销人员，注意力全集中在营业额和客户身上；运营部门则把注意力全放在成本和“玩火车”上，双方面少有交流。沃尔什的策略有一个重要基石，便是在每个职能层级上诱发“事业感”——对于营业额、成本、利润、服务怀有一股热情。比如精简后的财务部门，注意重点从内部的结清账簿，转移到外部执行正式的外援方案，如支持业务、营销、营运部门等。

　　这样一来，目标就很清楚明白：进一步把影响客户的决策化为行动。“可靠是20世纪90年代的口号，”戴特曼这么说。要达到目标，以前“要花好几星期或几个月”做决策，现在必须在“几天或几个小时内解决”。

　　消除职能性障碍

　　UPRR的革命，是在充满矛盾的情形下进行的。一方面，沃尔什推动激烈的分权计划，消除一半以上的营运部门管理层级，与此同时，则大规模集权。但集权却是为了更进一步分权：沃尔什以大手笔集权改善信息搜集的效果，然后他把信息转向，立即交给最新近现场员工运用，迅速决定，对客户提供更好的服务。

　　沃尔什也赋予最接近第一线的员工远比以往更多的权限，等于让“垂直式”组织拥有独立自主权。不过与此同时，他坚持首要目标是学会如何在“水平方向”合作和运作，也就是跨越职能。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什么是解放型管理？推崇混乱，学习乐于冒险；四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路…… 本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。 作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在浪行成风的全球市场中保持长久不衰。