第一章 混乱时代的管理1

第一部分旨在阐释新近出现的“组织中的利益相关者”概念，如何可以用于丰富我们关于组织的思想。我们将讨论为什么美国的经理人需要新概念、工具和技巧以及新理论，如果他们想在当今的商业环境中取得成功。

第一章“混乱时代的管理”研究近来的环境的变化，以及公司如何应对这些变化。在如何认识这一商业环境上，目前的研究未能考虑范围更大的、影响公司或受公司影响的团体，亦即公司的“利益相关者”。势易时移，公司现今的构架已经变得不合时宜。我们是基于我们对过去而不是将来的认识而进行管理的，是基于以往而不是今天的商业环境而作出反应的。本章将概述问题何在，以及如何变革我们考虑商业组织的方法。

第二章“利益相关者概念与战略管理”介绍公司利益相关者这一概念，并通过管理思想的几大研究领域，特别是公司计划、组织理论、社会责任、系统论和战略管理，来探索利益相关者概念的历史渊源。本章强烈建议，利益相关者概念可以用来丰富当前的战略管理艺术，并将总结近来的经验研究。第二章较之于其他章节“理论性”更强，因为它集中于利益相关者概念的理论发展史，而不是其应用。

第三章“利益相关者管理：框架与理念”，探讨了在三个层面上分析利益相关者问题的必要性：理性层面、程序层面、互动层面的。本章提出一个将这三个层次的分析综合起来的框架，说明了描述利益相关者、认识组织流程和分析利益相关者互动所需要的技巧，并对有关成功的利益相关者管理的一些基本见解图示同意。

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混乱时代的管理

导言

鲍勃•科林伍德是伍德兰国际公司——一家总部设在欧洲的大型跨国公司——子公司的总裁和首席执行官。他负责公司在美国的全部活动。在公司的美国业务完全一体化之时，鲍勃既负责生产，又负责公共事务。公司按利润率和其他几个经济标准来衡量他。一次，检查下两周的日程图时，鲍勃发现他得接连接待几个外部团体，议事范围从一些劳动管理老问题到伍德兰的社会责任问题。

星期一，东北部的一个州立法机关将召开两天的听证会，讨论一项要求公司从该州搬迁出工厂必须向州政府申报的法案。而伍德兰公司在东北部建有大型生产工厂。星期四要开展一条新生产线的测试营销活动，科林伍德要和营销人员需要在最后时刻作出决定。星期六，消费者组织联盟的领导将来公司听取他介绍伍德兰几大产品的优点和安全性。而在星期天，一个环境保护组织将举行游行示威，抗议伍德兰一家工厂所造成的空气污染。

在接下来的一周里，按计划，科林伍德将前往华盛顿参加一个会议，讨论他遵守最新的规章制度方针的状况。会议结束后，他得赶回来会见一个地方工会，商讨他们即将签订的合同。据传该工会的领导已经启动了组织伍德兰大量“朝九晚五”的工人参加工会的计划。会见工会之后，鲍勃将和几大团体的领导讨论失业青年的夏季就业方案。

主管会计的报告放在他的办公桌上，等着他审阅。销售额下降了15％。他的利润记录离第一季度目标还有20％的差距。

鲍勃•科林伍德在伍德兰国际公司晋升得非常快，如果他愿意的话，他可以成为公司在欧洲的总部的“明星”。可是，对于他现在所面对的各种情况所交织成的局面，他觉得自己一点准备都没有。各式各样压力团体的各不相同的问题都需要他拿出即时解决方案。这些问题或者其中的某一个，都要让鲍勃和他手下最优秀的人比平时工作更长时间。尽管他的手下人在生产和业务上都是好手，但似乎就是没有办法将各不相同的管理任务整合起来。

虽然鲍勃和他的职员有应付各种情况和管理各种危机的技巧和能力，但是，这些技能远远不够。鲍勃知道，他需要有管理多样性和混乱的框架和战略，以跳出危机－反应－危机的圈子。

本书谈论的就是鲍勃以及和他一样的全球成千上万的经理人，他们达到了“优秀经理人”的各项标准，但在今天快速变化的商业环境中，他们似乎没有能力做好管理。本书将阐明一个管理框架，亦即利益相关者框架，将为鲍勃及其同事提供一套方法，使他们能够系统地认识环境，积极主动地进行管理。本书发展出了一套管理战略决策的可一般化的、测试性质的方法，就此而言，它是一本理论著作，但是，在任何战略决策理论都必须可以应用于“现实世界”中的组织的意义上，它又是实用性质的。架设横跨理论与实践的桥梁并非易事。在向执行管和学者提出忠告的过程中，我将努力架起这样一座桥梁，因为这一问题非常重要以至不能忽略任何一端。1

混乱时代

商业组织和服务组织都在经受混乱。地方的、国家的和全球的问题与团体对于组织影响深远。2只需要为如何将产品和服务推向市场操心的“过去的好日子”一去不复返了，时至今日，强调产品－市场框架内的效率和有效性的管理理论也不再有用了。3

我们的“世界观”、“范式?、“框架”或者说“看待世界的方法”并未涵括这种混乱。4而且，对于20世纪80年代的商业环境所发生的变化，我们现有的理论未能针对其性质和种类对症下药。目前的研究强调组织的静态性质和组织外部环境的可预测的、相对确定的因素。5一个新理论框架确是时之所需。

在过去，组织相当简单，所谓“做生意”无非是向供应商购买原料，然后生产产品，最后卖给消费者。图1．1描画了公司的这种生产观。大多数所有者－企业家创建的都是如此简单的企业，都是在与其家人一道经营企业。这种家族统治式企业在现今创办的新企业中依然占有较大比例。其要点在于，在以上述生产观为理论框架的情况下，为了公司的成功，所有者－经理－雇员只需要操心如何满足供应商和消费者。

大量因素结合在一起使得公司规模越大越经济。诸如装配线之类的新生产流程的发展，意味着工作可以专业化，可以完成更多的工作。运用新技术和新动力易如反掌。人口因素开始倾向于支持城市的生产中心。这些因素和其他社会因素、政治因素结合在一起，要求有更大量的资本，这种资本量远远超出了绝大多数单个所有者－经理－雇员力所能及的范围。此外，“工人”或者说非家族成员开始控制公司，这已成为常规而非特例。图1．2描绘了由此而造成的所有权与控制权的分离，我们可以称之为公司的“管理观”。所有人变得越来越分散，随着银行、股东和其他机构向现代公司投资。为了公司取得成功，公司的高级经理们必须同时满足所有者、雇员、工会、供应商和消费者。6

依据公司的管理观所描绘的理论模型比生产观要复杂得多。如果一个经理只运用生产观去认识世界，只运用来自生产观的观念和技术去管理公司，必定会导致失败。由于不关注所有者和雇员——他们在公司中各有其股份，对于如何管理这些关系毫无概念，经理们可能会在新型管理或削弱公司实力的罢工和停工中下台。在“新”环境中取得成功需要在思想上来一个大转变。它需要采纳新观念，需要接受把与所有者、雇员交往当作日常事务而非异常的新思想。

对这一思想转变之为必要作一类比也许有助于我们加深理解。假设你决心在新年好好地整理你的办公室。你买来文件抽屉，把你所有的重要文件、备忘录和报告归档，建立“目录”。每一个文件夹都仔细贴上了标签，我们不妨假设你以一丝不苟、积极热情的态度来保持办公桌整洁、给文件归档。有一段时间你的系统工作做得非常好，但是你发现，随着时间流逝，被标以“杂项”的文件越积越厚。你必须添建新文件夹和目录，其中的一些目录覆盖了旧目录。结果条目互见成了一个噩梦，你和你的秘书最后不得不放弃。

此外，你发现某些文件不再有用。你对这些文件极少进行添加或删除工作。如果这些问题留而不决，不用多久你的归档系统就会变得一团糟。你再也找不到“重要的”东西了。你的文件夹只是处理过去的一种有效方式，对于现在和将来却不是这样。你的办公桌很快又会变得混乱，你必须在下一个新年作出另一种努力。7

这个简单的例子里，是什么出了差错？随着你周围的世界发生了变化，你的归档系统亦变得陈旧。增添新的文件对之进行修补，也许会暂时奏效，但是最终你需要重新考虑整个文件抽屉的安排，建立一套更新的更加合适的文件和目录。简言之，你需要改变你的观念。

现代的公司经理们也面临同样的处境。我们需要新的观念，新的“归档系统观念”，这种新的观念对我们看待世界的方式重新加以定位，以涵括现今以及将来的变化。一些零星解决问题的方法，诸如要求使用日本、欧洲或某个理论的技术来提高生产率，并不能解决问题，因为这些方法不过是对需要处理的问题进行增删或重新归档。同样地，要求企业、政府、工人的合作也仅仅是问题的部分答案。这些要求制定产业政策的建议并未涉及到深层的观念的变革，而后者才是我们所需要的。

我认为图1.2 描述了在现代公司中占主导地位的框架。公司被视为一个资源转化的实体，购买原材料，然后将之转化为产品，用美元来衡量所有的交易活动。所有者以红利或市场上资本增值的形式获得回报。雇员们得到工资、福利，还常常得到失业保险。图1.2对于现代公司的现状而言显然已不合时宜。8

对所谓的现代公司——资源转化的实体周围的外部环境，人们历来有着程度各异的认识。自亚当•斯密以来，许多人认为企业是一个社会机构，但它的作用只有通过允许“自由资本主义”的外部环境来实现。这一政策则要求占主导地位的思想模式应当是以生产为中心，尽管它承认，或者至少提到企业是一个社会机构。另一方面，对企业活动国有化的呼吁也不绝于耳，根据是现代公司与其社会基础已相距甚远。9

这两种方法似乎都没有切中要害。我认为我们需要更为认真地理解这种外部混乱的原因，构建一个使经理们能够更加有效地应对混乱的外部环境的框架。企业经理们近年来所经历的混乱可以被理解为源于两大原因。第一个原因，我称之为“内部变化”，或者图1.2中所描绘的各种关系的变化。导致混乱的第二个原因是“外部变化”或者图1.2.在其本质上的变化，这一变化使得此图对于现代公司外部环境的描述已不恰当。10我将要列举的各种变化并非?然发生的，其中有些变化也不是近?才发生的。重要的是，我们借以理解和处理这些问题的概念系统已不再有效。外部混乱对于企业经理们来说并不是什么新鲜事。我们有必要发展一个世界理论，或者框架，以更加有效地把握这些变化。我们需要一个新的归档系统。

内部变化

图1.2.中所展示的各种关系已经发生了变化。对于管理观所图达的观念系统而言，这些变化属于内部变化。内部变化要求我们根据我们习惯于与之打交道的团体比如顾客、雇员和他们的工会、股东以及供应商的新的要求，不断地重估当前的目标和决策。内部变化要求我们付诸行动，但是它并不直接地挑战我们的世界观11。内部变化发生在当前的“归档系统”的范围之内；其发生也是根据为人熟知的规则；而且，尽管很困难，它正是我们已习惯于每天都要处理的。让我们来看一些近几年来所发生的内部变化的例子。

所有者

管理人员再也不能想当然地认为，那些拥有股份者主要关心的是他们投资的回报了。20世纪60年代对所有者来说是一个成熟的时期，他们不仅要求回报，而且还要求控制权。因此，昔日华尔街的规则——“如果你不喜欢管理，那就把股票卖掉”——已改头换面为“如果你不喜欢管理，那就买足够多的股票，把劣质股卖掉。”12 《华尔街日报》的版面上充斥着有关兼并者、接管者、和白色爵士的新闻。那些首席执行官们不可避免地会成为由于接管而产生的失业人员，因为他们只操心把红利分给股东们，或者通过每股股票的收益和股票价格的上涨来增加他们的收益。当然，如果价格－收益比足够高的话，那么被接管的机率就会大大降低，我们也看到一些首席执行官们过分强调价格－收益比，不惜以牺牲对将来必要的投资为代价。这种困境就是众所周知的短期效果和长期的健康发展之间的权衡。由于以操纵价格－收益比的形式集中于短期效果，首席执行官们保持免于被接管的最低安全限度。但是，这样一来，却使公司面临竞争性的攻击、迅速的衰败和最终被合并的命运，从而使由较高的价格－收益比所带来的最低的安全限度失效。

与所有者的关系的变化还体现在第二个方面，这个方面也许更为重要。1969年，拉尔夫•纳德宣布成立通用汽车公司运动组织，这个组织购买了两股通用汽车公司的股票，试图代理通用汽车公司发动一场针对一些社会问题和商业问题的战役，前者包括公共交通的需要、妇女和少数民族的权益，后者包括诸如产品安全设计和排放控制之类的问题。13随着“股东激进主义”运动越来越多地涉及到大部分的财富排行榜500强的公司，并非只有通用汽车公司的管理人员面临这样的处境。尽管直接的后果尚难以测量，但是首席执行官们在处理所有者关系时仅仅操心回报和接管的问题是远远不够的，这样说一点儿不为过。14

顾客

多年以来，美国的公司在国内处于支配地位，他们的技术在全世界也占有优势。这种优势已告结束。顾客们如今有了更多的选择，他们对美国制造的产品的看法也已经发生了变化，无论是消费品还是工业品。“日本制造”已经树立了新的产品质量标准，即使在这些标准一直以来被忽略的地方，消费者关系也都已发生了急剧的变化。

Hayes和Abernathy（1980）曾经有力地指出，美国的经理们集中精力致力于设计生产模仿性的而不是原创性的产品。由于美国的经理们过分强调受市场驱使的原则，我们技术革新的才能已经被抑制，。强调产品区别和包装的重要性，已经使得我们的公司几乎不能够进行诸如激光和晶体管之类的真正的创新，取而代之的是对形象和由于不同的顾客感觉而带来的短期回报的关注。Hayes和Abernathy指出，强烈地倾向于把落后的企业合并作为主要的投资项目，不情愿投资到新的生产流程，两者结合起来，使得美国的经理们发现自己在这个看重质量的市场里已经屈居于来自国外的竞争者之下，这也就不足为奇了。15

雇员

在过去的几年里，美国经历了前所未有的生产率的下降。尽管这种现象颇为复杂，不易理解，或者说不能够归结为某一个原因，但是应当引起学者们，同样地还有经理们对“经理－雇员”关系的反思。16《商业周刊》（1980）对一些公司已经开始进行的试验做了报道，比如AT&T公司，这些公司把“新的产业关系”甚至高生产率作为他们与工会、“质量圈”和“工作生活的质量”合同的一部分。美国的劳动力较为年轻，他们的价值尚处于变化之中。许多人认为独裁主义的管理方式应当代之以更为“人性化”的方法，或者，“参与”这一概念应当在实践中加以探索。特别地，皮特和沃特曼（1982）认为，管理“文化”或雇员所“共有的价值观”较之以对策略和组织的理解更为重要。他们对一些表现出色的公司进行研究，值得注意的是，他们发现了强调雇员对于公司的重要性的管理方式。

每一家企业都必须认识雇员关系变化着的性质，必须采取行动，因为生产效率低下是不可忽视的衰落的警告信号。不过，这个问题不像认识雇员作为雇员的需要那样简单。雇员是经常的顾客、股东和特殊利益团体的成员。因此，必须结合围绕组织的外部变化分析这一关系的内部变化。17

供应商

石油输出国家组织（OPEC）是企业－供应商关系的诸多象征之一。18原料来自世?各地，……

……模型或理论。它体现了我们观念系统中对新的文件夹及最终对一个完整的新的归档系统的需求。它就是我们所称之为“环境”的那个黑暗又危机四伏的区域，这个“环境”是一个标明我们的无知的合宜的标签，也可能充当石油输出国家组织一个共和国总统的作用。正是公司规划中那个深奥难懂的区域预测了规章的变化、通货膨胀和利率的增长、以及人口 统计学方面的变化。

外部变化导致不稳定。它使我们觉得不适，因为我们不能够轻易地将它溶入相对更为令人舒适的与供应商、所有者、消费者和雇员的关系之中。图1.3描绘了内部变化和外部变化的差异。重要的是要注意到两者之间的区别对于某一特定的框架或理论而言是相对的。运用图1.3所描绘的生产观，我们如果不对之进行补充或者变动的话，就几乎不能理解所有者和雇员是如何出现的。如果由于足够的外部变化的发生而导致现有的理论不能再给我们合理的答案，那么我们必须放弃这个理论，转向一套新的能够解释内部变化和外部变化的概念。简言之，我们需要的是一个理论或者一套能够将外部变化转变为内部变化的概念，从而减轻这种不确定性和不适感。这样一个“智力的”或者“观念的”举动发挥了合法化的力量的作用，致使我们积极地应对这些变化。它也让我们的扫描系统去寻求更加宽广、更新的外部变化的类别。外部变化被描述为来自环境的一排利箭，干扰着我们与供应商、所有者、消费者和雇员的关系。外部变化可以从以下几个方面来理解，即一些新型群体的出现以及一些次要的固有关系的重组，而这些固有关系在公司是否采取行动方面起着至关重要的作用。这些变化存在已久，但我们却行动迟缓，未能将它们溶入到管理公司的现有框架中。因此，我们较为熟悉的时势和各种压力团体便成了危机，因为在我们的日常工作中，我们尚未考虑过他们的存在。

本文摘自《战略管理——利益相关者方法》

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　　 全球化时代，对于公司的外部要求在增多，而公司应对的内部弹性却在降低。公司管理人员处于重压之下，饱受质疑和攻击。如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出，利益相关者概念由此浮出水面。