第三章 利益相关者管理：框架与理念1

　　3

利益相关者管理：框架与理念

导言

组织有其利益相关者，也就是说，组织有能够影响公司使命的实现或受公司使命的实现影响的团体和个人。我已经指出过，如果商业组织要想在目前和未来的环境中取得成功，经理们就必须考虑各种利益相关者团体。本章旨在讨论利益相关者管理框架如何可以用来更好地认识和管理内部与外部变化，以及与这一框架相伴而生的管理理念如何适合于我们较为习惯的组织思考方式。1

利益相关者框架

第二章所讨论的文献提供了一个利益相关者概念的广义定义。从战略管理或者组织目标实现的角度来看，我们需要一个综合性定义。我们不能遗漏任何一个能够影响公司目标的实现或受公司目标的实现影响的团体和个人，因为遗漏其中任何一个都可能会阻碍我们达到目的。因此，在理论上，“利益相关者”必须囊括范围较宽的团体和个人，即便在将这一理论应用与实践测试时，我们必须忽略此时此刻对公司影响较小或没有影响的团体。一个这样的宽泛的“利益相关者”概念包括许多团体在内，这些团体在他们的价值观和实际行为迥然有异于我们的意义上可能是“不合理的”。一些团体可能只有一个简单的目的，那就是干扰企业的平稳经营。例如，某些公司必须把“恐怖主义团伙”看作利益相关者。令人讨厌的是，这样的“非法”团体向公司投资是允许的，从战略管理的角度看，公司必须这样做。如果恐怖主义者能够对公司的运营产生巨大影响，就必须把战略放在与恐怖主义者打交道的位置上来考虑。

利益相关者理论必须把一些特殊团体和个人看作“利益相关者”。在从战略规划理论转向战略管理理论的过程中，我们必须采取一定的行动方向。2因此，如果利益相关者理论是具有实践意义的，它必须能够产生出对特殊团体和个人的具体行为。“利益相关者管理”作为一种理论，是指组织有必要以面向行动的方法管理它与特殊利益相关者团体。

证实“利益相关者”是“任何能够影响组织目标的实现或者受组织目标的实现影响的团体或个人”这一定义，产生了以方法和技巧来提高组织的战略管理能力的需要。我们必须至少在三个层次上来认识组织用以管理它与利益相关者的关系的方法。3

首先，我们必须从理性的角度来认识谁是组织中的利益相关者，以及认识到了的股份是什么。其次，我们必须认识用以或明或暗地管理组织与其利益相关者的关系的方法，以及这些方法是否“适合”组织的合理的“利益相关者图谱”。最后，我们必须认识组织与其利益相关者的交易或谈判，推导出这些谈判是否“适合”利益相关者图谱和组织管理利益相关者的方法。

我们可以根据组织结合三层次分析的能力来定义组织的“利益相关者管理能力”。4例如，认识了利益相关者图谱和每一个团体的股份，有定期考虑这些团体的组织方法，并把它作为组织正常运营的一部分，执行一组交易或谈判来平衡这些利益相关者以实现组织的目标，我们说这样的组织有较高的（或较好的）利益相关者管理能力。另一方面，不知道自己的利益相关者是谁，没有处理利益相关者所关心的事情的方法，与利益相关者不进行交易或谈判，这样的组织，我们说它的利益相关者管理能力较低（或较差）。这些层次的分析每一个都需要进行更为详细的讨论，如果利益相关者管理框架要成为一套有用的管理工具。

“合理”层次：利益相关者图谱

任何试图提高组织的利益相关者管理能力的框架都必须以应用基本概念开始。谁是能够影响组织目标的实现或受组织目标的实现影响的团体和个人？我们如何建立组织的“利益相关者图谱”？建立这张图谱的问题何在？

在第一章我们看到，公司的传统形象是由顾客、供应商、雇员和所有者组成的，但现在它不得不改变自己将环保主义者、消费鼓吹者、媒体、政府、全球的竞争者等包括在内。我的这个观点是基于分析近20年来商业环境的变化而得出的。由此而得到的一般性的利益相关者图谱（表1．5）可以作为建立代表性公司的利益相关者图谱的起点。在理论上，为一家特定的公司建立利益相关者图谱的起点是对这家公司的环境的历史分析。5在缺乏历史资料的情况下，表1．5可以作为初始的一般性的利益相关者图谱的检查点。

表3．1描绘了XYZ公司的以重大战略问题为中心的利益相关者图谱。这是一家大型公司，主要设在美国。但是，公司经理认为表3．1可以用作几乎公司的所有重大问题的出发点。不幸的是，绝大多数“利益相关者分析”的努力都仅仅停留于表3．1。如上一章文献所表明的，利益相关者理论的基本用途是用作收集有关一般利益相关者信息的工具。“一般利益相关者”是指“能够影响……的各种团体”。“政府”是一个种类，正是环保署（EPA）、职业安全和健康署（OSHA）、联邦贸易委员会（FTC）等能够采取行动影响组织目标的实现。因此，利益相关者分析要有意义，表3?1就必须更进一步。必须确认特殊的利益相关者团体。表3．2是XYZ公司的特殊的利益相关者附表，可以补充表3．1。为了掩饰公司的身份，表3．2中有一些团体被合并在一起了。这样，表中的“投资银行”指的是真正向XYZ公司投资的那些投资银行。

大多数大型公司都有利益相关者图谱和利益相关者附表，它们与上面的图表大体相似。在特殊利益相关者层次上，行业、公司和地理之间有许多变量，但这两张图表可以用作利益相关者团体一览表。在下面几章分析的几大行业中，一般层次上的变量是非常少的。

表3．3是对利益相关者附表（表3．2）所列的特殊利益相关者团体的股份的分析。政党＃1和＃2的股份是它们是XYZ公司产品的主要使用者，它们能够影响规制过程批准XYZ公司变革业务，能通过政治手段将XYZ公司提升到全美国人注意的高度。XYZ公司所有者的股份在特殊利益相关者团体中有多种多样的分布。XYZ公司的雇员，以及XYZ公司工会的养老金基金与XYZ公司的股份的长期发展有关，因为他们的退休金多少取决于XYZ公司在他们退休期间盈利能力的大小。其他股东要的是当期收入，因为XYZ公司是以稳定但缓慢的发展速度著称的。顾客部分＃1使用XYZ公司的许多产品，他们感兴趣的是产品质量提高、价格上涨幅度小。顾客部分＃2只使用XYZ公司的少量产品，但这个少量却是顾客部分＃2批评公司的一个原因，因为不容易买到替代品。因此，不同顾客部分的利益相关者的股份是不一样的。一个消费鼓吹者团体关心XYZ公司过去的产品决策的效果，一般来说，他们对XYZ公司的产品具有高度依赖性。另一个消费鼓吹者团体担心XYZ其他产品的安全性。

XYZ公司的这三张表表明，从确定特殊团体及其各自的股份来看，制定合理的“利益相关者图谱”并不是一件容易事。这些表是相当简化的，因为它们所做的是对XYZ的利益相关者的静态描述，但在现实中，他们是随时变化的，他们的股份随所考虑的战略问题变化而变化。同样，测量市场份额所遇到的问题表明，制定准确的利益相关者图谱亦非易事。6如果考虑到这些表格的多种含义，要完成这一任务就越发困难了。

第一层含义是，正如默顿所确定的个人在社会中扮演的一套角色，埃文把这一思想扩展到组织和组织角色，我们也可以将这些概念并入“利益相关者角色”，或者说，个人或团体作为利益相关者在组织中扮演的一套角色。例如，某雇员可以是XYZ公司产品的消费者，可以是XYZ公司工会的成员，可以是XYZ公司所有者之一，可以是政党＃1的一员，甚至可以是消费者利益倡导团体的一员。某些特定的利益相关者团体的许多成员也是其他利益相关者团体的成员，作为某一组织的利益相关者，也许不得不使各种相互对抗、相互竞争的角色保持平衡（或不平衡）。这就会导致每个人与自身的冲突，或者组织成员之间的冲突。某个利益相关者的扮演的各种不同的角色很可能对公司行动产生不同的甚至相互冲突的期待。对某些组织和利益相关者团体来说，这种“利益相关者角色”分析也许是恰当的。图3.4 举例说明了雇员和一名政府官员扮演的利益相关者角色。

表3.1－3.3的第二层含义是利益相关者团体之间的相互联系，或者是组织之间的关系，这种现象在组织理论中得到充分的研究。7 XYZ公司发现他们工会的成员之一也是一家对立的消费者利益倡导组织的重要捐助人，这家组织正在向一个重要的政府机构施压，让它更加严格地管制XYZ公司。在某一个问题上，很容易出现多个利益相关者组织网，并会持续一段时间。各个组织联合起来，在某一个问题上帮助或反对一家公司。也有一些公司非常善于间接地达到目的，也就是说，非常善于通过影响利益相关者A去影响利益相关者B，接着影响利益相关者C。8

更为传统的例子包括法院在接管投标中作为一个主要的利益相关者的出现。Marathon石油公司曾经成功地利用致力于反托拉斯的法院和机构避开了Mobil的接管投标，同时得到了美国钢铁公司的援助。最近，AT&T组织支持它的雇员和利益相关者，以上书运动方式试图影响国会。尽管有一些关于权力和势力网的研究，但是，如何制定策略以积极和先发制人的方式利用这些网络，我们几乎一点也不知道。我们也不知道经理们有哪些可供选择的方法，如果他们想要使用这样一种间接的方法与利益相关者打交道。图3.5描述了几个网络，阐述了为达到组织的目的，而必须考虑到每一个可能出现的或被创造的网络的必要性。我们将在第五章中回到这个问题上，即如何分析这些势力网络和联合。

法院及一些政府机构作为各个组织相互联系的过程中的一部分，发挥着特别的作用。它们拥有一股特殊的“股份”，一种形式上的力量。虽然它们通常并不发起行动，但它们可以充当冲突的解决者，或者正当程序的保证人。如果我们将此概念推广开来，就会发现，表3.1－3.3的另外一层含义是它表现了不同组织拥有的不同的股份及对这些股份的不同感受。“股份”一词显然是多维度的，并非仅仅用美元来衡量。但是，“股份”的这些维度究竟是什么，这是一个更加难以回答的问题。表3.3包含的现象范围极为广泛，从较为传统的美元回到利益相关者到呼吁在处理XYZ公司的事务中发出“柳音?。显然，我们有必要更为详尽地理解“股份”的含义。

一种分析手段是在一个二维坐标上描述组织的各个利益相关者。在第一维度上，用“利益”或“股份”给利益相关者分类。其思想是考察多个利益相关者可以被察觉的股份的范围。虽然这里没有严格的标准，一种典型的分类是将“股份”划分为从“拥有公司的股票股权”，到“作为能够影响公司的一分子”，或者用Dill（1975）的话说“管闲事的人，或者对公司怎么做感兴趣的人， 因为公司以某种方式影响到他们，尽管不是从市场的角度直接对他们施加影响。”我们可以在股权和管闲事之间加上一类，称它为拥有“市场”股份。这一连续体上的三种分类代表了较为传统的理论中公司的不同股份的持有者（股权股份），消费者和供应商（市场股份）及政府（管闲事者）。

这一分类坐标的第二维度可以从权力的角度来理解，或者不严格地说，可以从使用资源令事件发生的能力来理解。10这个连续体上的三个重要的点是投票权、经济权力和政治权力。所有者可以利用投票权资源，投票赞成董事，或投票支持管理人员，甚至可以在接管竞争中投票决定他们在市场中的份额。消费者和供应商可以利用经济权力——经济权可以用研发投资来衡量：转向另一家公司、提高价格或拒绝供应。政府可以利用政治权力，其形式有通过法律法规、制定新规章或向法院提起诉讼。

表3.6代表了这个两维坐标，所有者可被视为股权股份和选举权的典型代表；消费者和供应商拥有市场股份和经济权；政府拥有影响者股份和政治权。表3.6的对角线代表经典管理思想的发展，以及时下流行的现代公司的“世界观”。管理理论和原则正在沿着对角线的方向展开对利益相关者的讨论。经理们学会如何通过使用他们在重大决定上的投票权来对付股东和董事会，冲突通过写进公司章程的程序和过程来解决，或者通过正式的法律手段来解决。战略规划者、市场经理、经济分析家及执行管理人员做决定时往往以市场变量作为依据，并以长期以来传统的基于市场影响力经济分析的知识和研究为依据。负责公共关系和公共事务的经理和说客们则学会与政界打交道，向政治家献媚，学会巧妙地利用政治行动委员会（PACs），“额外补贴”及规章的制定程序。

只要“真实世界”与 表3.6中对角线的例子大致相符，就没有什么问题。在重大变化关头，每个方面的管理问题和难题都有既定的知识来解答。进一步支持第一章中的争论的另一个方法是说，我们不能再从表3.6中的对角线的角度来看这个世界了。

举例说，在汽车行业，一部分政府机构拥有形式上的权力，如克莱斯勒贷款保证董事会，而在钢铁行业，一些政府机构则拥有经济权，如规定进口配额或价格激励机制。证券管理委员会（SEC）可以被视为管闲事者，它拥有形式上的权力，如制定公告和会计核算条例。如今，不参与管理的董事（outside directors）不一定拥有股权股份。妇女、少数团体成员和学术界尤其是这样，他们对大公司的董事会而言越来越平常，尽管我们还远远不能确定，这些董事是否真正地发挥作用，而不仅仅是象征性的成员。一些传统的管闲事的团体购买股票，获得股权股份。虽然他们也拥有形式上的权力，但是，在年度股东大会上表达意见或加入社会问题的争论，则是建立在他们的政治权力基础之上。看一看宗教团体如何利用政治程序在年度股东大会上提出一些议题，比如，向第三世界国家出售婴儿食品，或在南非投资。工会则利用政治权力及他们的股权股份——养老金基金投资，来影响管理人员的决定。消费者被消费者利益倡导者组织起来，行使他们的发言权，从而使市场政治化。

总之，表3.6所描述的井井有序的美好的世界与现实已不再相符。现实的世界看起来更像表3.7所描述的那样，这张表列举了上文提到的几个不同的利益相关者。当然，每个组织分别拥有自己的表格，考虑到利益相关者角色的复杂性，有的组织可能会被归入表格中的不止一个方框内。由于表3.7较为混乱， 我们更应该去寻求较为传统的管理学知识和程序的另外可供选择的应用。Getting the last two degrees of knowledge out of the diagonal of Exihibit 3.6 is simply no longer good enough. 我们必须另辟蹊径，理解各色有影响的及相互联系的利益相关者团体所拥有的权力和利益。因此，Macmillan（1978）曾经指出，战略规划的各个要素——传统的市场利益相关者仅限拥有其经济权力——也能够被应用到纯粹的政治案例。尽管经济分析被应用于公共政策问题已经有很长的历史，但通过近来的对劳资协同经营及工作生活质量的讨论，我们看到政治理论已开始被应用于经济问题。11

“权力和利益”分析提出的第二个问题是组织及其利益相关者之间的一致看法的问题。由于每个人的观点不同，可能会有迥然不同的对于权力和利益的看法。某个组织或许不理解某个特定的工会拥有政治权力，可能会把工会作为一个纯粹的经济实体来对待，结果它很惊讶地发现，工会在州议会提出法律草案以阻挠工厂关闭的提议。ABC公司完全误解了一组房地产行业工会成员的权力和利益，他们对ABC公司产品变化的提议非常恼火。ABC公司所在的州的议会由几个房产行业工会成员组成，?们轻而易举地提出法案以阻挠ABC公司产品变化的提议。经过大约十一个小时的艰苦协商，ABC公司才得以避免完全毁灭性的法规。DEF公用事业公司无法理解一个消费者倡导组织为什么在某一个问题上反对他们，它对该组织毫无经济上的影响。终于，他们找到该组织的领导人，他告诉他们，该组织反对他们的唯一的理由是，他们没有在案例归档之前把利率变化的提议通知该组织。简言之，该消费者组织认为他们拥有的利益与DEF公司管理人员所认为的利益不同。DEF公司的经理们自然认为，只要所提议的利率的变化符合消费者组织及其赞助者的经济利益，就不会有什么麻烦。消费者组织却不这么看，他们认为自己扮演着施加影响者或者管闲事者这一重要角色。

从组织对他们的权力和利益的看法的角度来分析利益相关者是不够的。如果组织的看法与利益相关者的看法不协调，世上所有的光辉的战略思想都不会奏效。一致性问题的确是大多数公司要面对的，因为几乎没有组织程序来检查经理们每天所做的关于利益相关者的假设。这里要提出的关于利益相关者图谱的理性分析必须通过对组织的运作方式的透彻理解来调和，而要透彻理解组织的运作方式，就要分析它的战略和经营程序。

“程序”层面：环境扫描及其他

庞大复杂的组织有序来完成任务。从例行的程序和政策的应用到更加错综复杂的分析工具的使用，经理们发明了种种程序来完成日常任务，并使复杂的任务常规化。要理解这些组织及他们是如何处理与各种利益相关者的关系，我们有必要来看一看“标准操作程序”、“我们这儿的做事方式”、或用来做到“适合”外部环境的组织程序。此类程序虽然多种多样，我将重点讨论三种人们所熟知的且被经常用到的程序，它们旨在于公司的战略管理方面协助经理人员，即资产重组分析程序、战略评估程序和环境扫描程序。这些战略管理程序的各种变体在许多庞大复杂的公司得到应用。使用每一种程序通常不足以将复杂的利益相关者关系考虑在内，这可以由利益相关者这一概念加以充实。

本文摘自《战略管理——利益相关者方法》

---

　　 全球化时代，对于公司的外部要求在增多，而公司应对的内部弹性却在降低。公司管理人员处于重压之下，饱受质疑和攻击。如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出，利益相关者概念由此浮出水面。