第三章 利益相关者管理：框架与理念2

　　正如第二章中所提到的，在过去的二十年里，人们做了大量的研究，逐步认识到一个公司如何能够被视为一套或一组企业。12与公司作为一个整体相比，独立的企业单位更易于管理，企业层面的成功所需的因素也更易于确认。其思想是将这套企业视为包里的存货，把选择权和营养留给胜者，而失败者只能开门走人。公司的规划者及部门经理们（或战略企业单位经理们）在一个矩阵上描绘公司的这组企业，其外部因素与内部因素相对排列。外部因素通常被标为“行业吸引力”，这往往由所考虑的行业的增长率来衡量。内部因素通常被标为“企业优势”，由企业所占市场份额来衡量。公司的经理们将各个企业的资产组合安排之后，努力使资产达到平衡，从而使收益最大化（由股权收益或每股股票的收益，或投资收益来衡量），风险最小化。而后，基于各个企业单位在整套企业中的地位和它们的发展潜力，把战略任务分配给它们的经理们。

作为一种分析工具、一种管理程序，业务量分析法可能很容易与前面图表中所描述的大多数公司的利益相关者图谱相脱节。这种分析法仅仅涉及到为数不多的几种利益相关者，企业业绩的衡量也局限在很窄的范围内。虽然行业增长率可能受到一些非市场性利益相关者的影响，但仅仅依赖这些就是放弃机会去影响那些可能对行业将来的增长率起决定作用的利益相关者。例如，在汽车行业，所有这些因素都会影响到行业将来的增长率，如国外竞争者、美国政府机构、国会、法院、拉尔夫•纳德们、汽车安全中心、环保组织、美国汽车行业的工人等等。然而，如果我们仅仅将市场份额作为衡量竞争优势的唯一标准，我们就没有必要付出大量的努力来与所有这些可能影响公司将来的市场地位的组织打交道。市场份额这个标准太宽泛，过度依赖它是有害的。

为了说明这一点，让我们来看一下JKL公司的命运吧，它花了几百万美元用于研发，开发出一种新产品，这种新产品对一个庞大的已经确定的市场来说起到替代品的作用。JKL公司认为这个产品具有很高的增长潜力，根据公认的理论，它在得到一个重要的政府机构的批准之前就把新产品投入市场，而该政府机构严格地管制JKL公司将要在其中竞争的行业。后来，该产品被发现具有致癌作用，JKL公司损失惨重。对JKL公司来说，市场份额并不是唯一的成功标准。

或者，看一下P&G（Proctor &Gamble）公司生产“Rely”卫生棉条的经历。P&G公司用一种新产品打入一个已颇为成熟的市场，为赢得市场份额花费了很大力气。当有报道将“Rely”卫生棉条与有毒的休克综合症联系起来之后，P&D公司自动地将该产品撤出市场，而不是拿以后的产品和公司的声誉来冒险。行业吸引力并非衡量“Rely”的成功的唯一标准。未来的市场吸引力，与公司良好的声誉受到破坏的可能性，使得P&D公司做出了代价昂贵的抉择。尽管没有证据表明使用该卫生棉条能够引起病症，但仅仅是将两者联系起来的可能性，已足以使P&D公司收回它们的产品。

同样地，Johnson &Johnson 公司迅速收回全部的Tylenol存货，因为据报道，犯罪分子利用该产品的瓶子造成几起死亡事件。某人声称，在该产品被摆放到零售商店的货架上之后，他将氰化物的胶囊放入该产品的瓶子里。Johnson &Johnson公司的做法受到了“60分”节目的高度赞扬，这个节目有时会批判某些大公司的行为。他们已经重新推出该产品，外包装上贴着“防干扰”，并且大肆做广告宣传。资产组合分析法根本无法使公司在处理如上述公司所遇到的这些问题时有所准备。在这些经济、社会、政治力量和新技术结合起来的领域，行业或市场吸引力分析法也并非那么复杂，以至于能够得出合乎实际的结论。

对资产重组分析法的批判，并不是说经理们必须有了把握才能采取行动，也不是说因为市场份额和行业吸引力也不确定，因此它们必须得被摒弃。而是说，我们所应用的战略程序必须，至少必须提出正确的问题。业务量分析程序极大地有助于经理们理解一个企业要成功所需要的某些因素，但是，他们在很大程度上忽略了那些非市场性的利益相关者，他们常常，虽然并不总是，决定一个企业的成功与失败。

与此相关的一个问题是，把公司视为一组企业，会导致管理程序过度关注公司的经济方业绩的危险。13虽然经济业绩对一个企业的健康发展至关重要，但它不过是外部的利益相关者用来判断企业的长期生存能力的一个标准。如果过于狭隘地理解，资产组合程序要求更多的“外部”规制，更多的社会批评，最终要求更少的生产工作。

第二种战略管理程序是战略评估程序， Harlod Geneenz在美国国际电话电信公司提出该程序而使其著名（Pascale &Athos, 1981; Charan, 1982）。这种程序的主要思想是，公司的高层管理人员定期与部门经理和战略企业单位的经理在正式评估会议上会面。他们就朝??定?标的进展情况进行评估，有时会制定新的战略。高层管理人员通常由其智囊团的专家陪同，他们还没有发现难题要部门经理们回答。这些评估通常会被纳入战略规划周期之内，并被用作交流期望和评估个人及企业的业绩的方法。

在与一个组织的利益相关者图谱保持同步方面，战略评估程序的主要问题是，它并不鼓励或嘉奖外部的取向或利益相关者的想法。从被评估的部门经理的观点来看，重要的是让那些评估业绩的高级管理人员“看起来不错”。大多数战略评论程序的正式性及个人和企业评估的统一使得部门经理们难以顾及到众多的利益相关者的想法，因为这可能与公司对某一企业成功所需要的因素的已确定的看法相违背。组织的本质的是老顽固，它既不喜欢也不嘉奖坏消息，而且，几乎不能容忍革新。(我们又怎样用别的来解释美国企业的现状？）事后再上演“责怪利益相关者”这出戏要容易得多。What senior executives ……在大多数庞大的包含多个的公司里，虽然获取利润的责任被分散开来，但是，管理非市场利益相关者（以及一些市场的利益相关者）的责任却并非如此。公司的公共关系和公共事务部在极大程度上承担着确保所有的公司企业有一个稳定的商业环境的责任。部门经理们很自然地认为，他们对那些重要的利益相关者因素缺乏控制。在一次部门经理们关于利益相关者分析讨论会上，他们的主要的反应是“太精彩了，只可惜我们老板没在这，听不到。”当与高层管理人员举行同样的讨论会时，他们的主要反应是“太精彩了，只可惜我们的人（部门经理）没在这，听不到。”while too much should not be made of an isolated case, 但像战略评估程序这样的程序却能够使组织无力提出正确的问题的状况愈加恶化。

第三种战略管理程序是环境扫描程序，它很明确地集中关注组织的外部环境。14用雷达技术作比喻，其观点是，公司经理们应该把他们的天线竖起来，查看周围的商业环境中会影响企业将来的重要事件和趋势等等。环境扫描有若干种类，每一种都有其优势和缺点。建立方案，是最受公司规划者欢迎的一种方法，也是几个咨询公司的杰作，由此几个重要的事件和趋势被联系在一起，对组织的将来的做出预测。另一种方法是趋势分析法，由此几个重要变量的变化情况——通常是人口统计学和经济学方面的变量——受到监测。此外，未来研究法是另一种帮助经理人员扫描外部环境的方法，这种方法对将来做出预测。

虽然所有这些程序都很有用，但大多数程序都不能制定出具体的行动步骤。一个对未来10年的预测方案很难帮助SBU经理考虑如何克服最近的规章制度。因此，大多数公司规划中，环境扫描都在规划的开头部分，这一部分提出整个计划所基于的环境假设。这些假设通常对一些宏观经济变量比如通货膨胀、失业、利率等做出计量经济学方面的预测。到制定计划的具体战略方案的时候，如果这些假设还没有被忘记的话，评估结果时它们肯定会有用的。那时，没有人会为使用了错误的假设而负责。

要在当今的商业环境中取得成功，集中关注战略管理程序是一个必要条件。然而，这种对外部的关注必须要普遍深入，从“前期”分析到控制程序。我们的资产组合分析、战略评估以及环境扫描程序必须要更加完善，更加复杂化，然而，仅仅这些还远远不够。

组织程序服务于几个目的。一个目的是作为交流的载体，以及公司所代表的符号。15，16“我们这里的做事方式”描述了什么样的活动对组织的成功是必要的。而且，如果组织想要成为一个成功的持续发展的公司， 成功所需要的组织内部的活动必须与外部环境所要求的组织的任务有一定的关系。因此，如果外部环境是一个包括多个利益相关者的复杂环境，组织的战略程序必须体现这种复杂性。这些程序不必是结构复杂的、包含二十五个步骤的严格的分析方法，而是说，我们必须得考虑到多个利益相关者，使现有的运作良好的战略程序更加充实。

例如，像表2.2所描绘的战略管理程序就可以很容易地被充实，可以在公司任务的基础上加上“谁是我们的利益相关者”；在制定战略方案的基础上加上“利益相关者如何影响每个部门、企业和功能，以及公司的计划”；在预算周期上增加“我们是否已分出财力来与我们的利益相关者打交道”；在控制程序上加上“我们关于重要的利益相关者的关键的假设是什么”。图3.8所描述的是经过修订的Lorange的战略管理程序模式。每一个被添加的问题都将在以后各章中详细讨论。重要的是，一些简单的想法就可以鼓励经理们仔细考虑他们的企业的外部环境，而且这些想法必须被加入到组织程序中，如果它们要继续发挥作用，适合即将出现的利益相关者图谱的话。

“交易”层面：与利益相关者的互动

利益相关者管理的底线是组织的经理们与利益相关者的一系列的交易。组织及其经理们如何与利益相关者互动？应当划拨出什么资源来与这些群体互动？在社会心理学领域，人们进行了大量的关于所谓的个人和组织的“交易环境”的研究，我在这里对这些研究不再重述。17在组织与利益相关者的成功的交易中，组织成员的本质和商品及服务的性质是其最主要的组成成分，这样说已经足够了。

公司与利益相关者群体每天?有交易，比如说将商品出售给消费者，或从供应商那里购买商品。其他一些交易也同样平常，并非那么令人兴奋，比如说给股东们分红，或者与工会就一个新合同进行协商。但是，如果我们从这些相对容易的交易领域移开，去应对那些发生在传统的市场性的利益相关者们身上的变化，以及那些新出现的利益相关者团体，那么这些交易的崩溃也就不足为怪了。组织的交易与其程序之间的不 “协调”，以及其程序与其利益相关者图谱之间的不“协调”，是这种不令人满意的状况的真正原因。

对XAB公司的一项有趣的研究表明了缺乏协调的可以导致功能紊乱。XAB公司深谙其利益相关者图谱，也设置了组织程序来制定和执行与重要的非传统的利益相关者团体打交道的战略。但是，XAB公司派出的与这些团体进行会谈的高层管理人员根本就不理解这些团体的利益。不消说，公司与这些团体的会谈没有取得丝毫进展。也许这些战略和程序对公司的目标来说并不合适。但是，另一种解释也可以说，公司与其利益相关者之间的交易没有给这些战略和程序一个合宜的测验。

新英格兰电话公司采用了利益相关者研究方法来执行一个要求麻萨诸塞州董事会支持的计划（Emshoff &Freeman, 1979）。该公司对利益相关者的环境的理性分析是合理的，用来规划执行方案的计划程序也很成功。 然而，公司与几家重要的利益相关者的交易却没有成功，值得注意且具有讽刺意味的是，这几家重要的利益相关者正是该公司自己的工会以及州议会。工会制定了一项法规，制止公司的计划在州议会通过，尽管公司成功地说服了麻萨诸塞州州长否决这项法规，但是由于没有公众支持，州议会对州长的否决不予考虑，这使得新英格兰电话公司为消费者付出了20万美元的代价。

本文摘自《战略管理——利益相关者方法》

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　　 全球化时代，对于公司的外部要求在增多，而公司应对的内部弹性却在降低。公司管理人员处于重压之下，饱受质疑和攻击。如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出，利益相关者概念由此浮出水面。