第三章 利益相关者管理：框架与理念3

　　消费者投诉经常是使组织的利益相关者管理能力出问题的领域。许多大公司根本对消费者的投诉置之不理，把他们打入市场的另外百分之五的份额，宁愿把他们拱手让给别的商家。这些公司不仅缺乏行之有效的程序来处理消费者的投诉，but the transations involved are material for every stand-up comic who ever walked. 消费者被告知：“很抱歉，我很想能够帮助您，但公司的政策要求我们这样做。” 没有什么比听到这样的话更加令人恼火了。一位消费者代表评论说，当我们被告知这是公司的政策时，对经理来说事情已经结束了，但是对消费者利益倡导者来说，事情才刚刚开始。18几家成功的公司在处理消费者的投诉方面似乎做得“过了头”。IBM公司对服务的承诺、宝洁公司设立消费者投诉部门以及Sears公司毫无犹疑接受顾客退货的宗旨，为我们理解与消费者进行的交易本质提供了有益的经验。公司这么做，似乎消费者的投诉为他们了解消费者的需求提供了机会，这将最终转化为一个良好的底线，并且使消费者满意。

其他的各种交易，往往与程序和理性分析并不符合，这些交易包括公司媒体的关系、股东会议、会见金融分析家、遭遇政府官员，以及日复一日地与雇员和工会打交道。

许多经理人员在参加“60分”节目时，面对那些尖刻的记者和善于剪辑的新闻秀的制作者，常常会胆战心惊，大汗淋漓。有些组织已经开始学会先发制人，对他们的高层管理人员进行“如何面对新闻界”特别的培训。

对大多数公司来说，股东会议已成为惯例，except for……如今，管理人员往往并不遵循现成的战略和程序来和股东进行有意义的交易，而是请股东们吃饭、发表演讲（用股东们的钱），请他们中的那些公司批评家们对公司大肆攻击，这些批评家为了让大家听到他们的批评，往往会购买一股股票。

与金融分析家的会谈是另外一种能够与公司的战略和程序相一致的交易。许多管理人员意识到，相对于外国竞争者而言，美国公司在现代化的厂房和设备上投资不足，与其竞争者不同，在他们身上已看不到在市场中的威力。美国公司如何恢复竞争力，这个话题在管理界和学术界引发了大量的争论。然而，要恢复竞争力，既不是一件容易的事，也不是一件廉价的事。许多美国公司要成为真正具有竞争力的公司，非得连续几年都盈利才行。大多数金融分析家本质上来说只集中于短期利益。如果管理人员利用与分析家们会谈的机会鼓吹每股股票的收益，股票价格在现实中也许还会上涨，那么分析家们就会继续期待短期的收获。谈论什么投资策略，以恢复竞争力，将不过仅仅是空谈罢了。不管付出什么代价，管理人员与分析家们的交流必须要和组织的战略保持一致。凭借在这一领域的领导地位，一个深谋远虑的公司也许可以改变金融分析家们的期望。当然，这里存在着一个“鸡和蛋”的恶性循环，这就说明了要试图改变股东期望所面临的两难境地。如果我们的业绩仅仅靠短期绩效来衡量，并且这一制度由于金融社团的期望而得到加强，那么要打破这个恶性循环就要付出更多的努力。假如战略投资确实有必要，那么我们必须得勇敢地面对，努力去改变分析家们、股东甚至董事会成员的期望，哪怕得冒着巨大的人身危险。

与政府官员的交易往往是在敌对的状况下进行。由于政府对许多公司来讲都是麻烦篓子，他们与政府交易时往往表示出不满。据报道，一家公司曾租用一辆卡车，将文件倾倒在索要这些文件的政府机构的门前的台阶上。当双方将利益相关者关系都视为敌对性的关系时，任何一方都不去改变它也就不足为怪了。作为一个为大公司与政府交易服务的组织，商业圆桌组织曾经发表过一项研究，公开谴责为执行规章制度所付出的代价，并呼吁对规章制度进行改革。虽然在某些领域制定规章制度的程序已明显失控，但是，一个更为有益的交易就是试着在规章制度的程序增加一些形式上的投入。要增加这样的投入，就意味着使公司与政府的交易与组织程序相一致，公司可以制定战略对政府施加积极的影响，打破持续了这么多年并经历了这么多场激战的敌对性的壁垒。

关于交易分析的最富有成效的领域也许是在处理与雇员利益相关者团体的关系上。一家大公司宣布，它将致力于“工作生活的质量”，而且为了与它的员工达成长期的伙伴关系，成立了全国性的及地方性的委员会。然而，此后不久，这家公司又声称，许多员工实际上是“多余的”，并且提出了奖励性的方案让雇员提早退休。它的这些做法与其原来提出的雇员利益相关者团体的未来的发展方向是根本不一致的。最近有大量的文章谈论日本和Z理论（Ouchi，1981）以及欧洲的劳资协同经营制度。然而，在美国的经理们开始尝试用不同的方式处理与员工的关系之前，也许我们应该弄清楚我们现在的管理原则是否行得通。如果设立的程序是以这种方?对?员?，而日常的?法则是以另一种方式对待他们，那么不论这种程序是多么的充满善意或“人性化”，问题都不在于缺乏理论的缘故。日本的“建议箱”做法与 “质量界”的真正意义在于，他们向员工传达了前后一致的信息，即员工们有什么想法对公司是有影响的。

如果公司经理们在理性层面及程序层面忽略了某些利益相关者团体，那么他们在交易层面就会一筹莫展。公司与其利益相关者的冲突一方面是短暂的、像插曲一样的、敌对的，另一方面又可以说是不存在的，如果另外一家公司可以提供后者所需的话。与利益相关者之间的成功的交易是基于对其“合法性”的理解以及设立例行程序以表现他们的所想。但是，交易本身应当由那些懂得以何种“通货”支付利益相关者的经理们去进行。我们得全面彻底地考虑如何取得个人及公司双赢的局面，除了这么做，根本无其他路可走。

很显然，组织的利益相关者管理能力的各要素之间必须和谐一致——可被定义为它对利益相关者概念图谱的理解、与这些利益相关者打交道的程序以及用来达到组织目的的与利益相关者之间的交易。表3.9说明了我们怎样用一些标准来衡量一个组织的利益相关者管理能力。一个组织是属于“准确理解利益相关者图谱”类型，还是属于“不能准确地理解利益相关者图谱”类型，是能够较容易地测试出来的。如果随着时间的流逝，一个组织仍感到惊讶，并继续玩“责怪利益相关者”的游戏，那么就是什么地方出了问题。更加难以解决的一个问题是判断一个组织的程序和做法是否与利益相关者图谱相符，因为正如我所已经指出的，关于什么样的程序对公司现在所拥有的众多的利益相关者来说是恰当的，我们还没有充分的理解。在第二部分的第四至第六章，我将通过提出几种用来理解和管理利益相关者关系的程序，重新回到如何定义公司的利益相关者管理能力这个问题上。但是，在进行这一任务之前，有必要进一步阐明利益相关者管理模式的基本原理。大量的图表如何能够被融入到现有的经营一家成功的企业所需的管理智慧中去？

利益相关者理念：呼吁自愿主义

虽然对美国经理们来说，玩“责怪利益相关者”的游戏的诱惑十分强烈，但是他们要面对的主要的问题实际上并非外部问题，而是内部问题。Pogo的话在这里再次应验，“我们遇到了敌人，他就是我们自己。”我们要面临的挑战就是自外部重新定位我们的思想以及管理程序，以便对利益相关者的要求做出迅速反应。三个层面的分析必须前后一致，即理性层面、程序层面和交易层面。然而，还存在几个共同的主题或者说哲学命题，它们能够起到“智力粘合剂”的作用，将这些观点粘合起来。如果我们要承担起在新的商业环境中恢复我们的管理能力的重任，同时又不会进一步丧失在市场中的竞争地位的话，那么这样的一种管理理念是非常必要的。如果想要有意义的变化发生，我们必须学会利用我们的现有的知识或技巧基础来迅速应对“利益相关者挑战”，制造一些初始的双赢局面。

这样的一种管理理念若要在美国公司里得到贯彻，必须基于自愿主义的精神。原因在于自愿主义不但是唯一的与我们的社会架构相符的理念，而且使用其他方法的代价的确是太大了。自愿主义意味着组织必须自愿地承诺使其主要的利益相关者满意。如果利益相关者问题要靠政府机构或者法院来强制解决，这将不得不被认为是管理的失败。同样地，如果公司A比公司B能够更好地满足消费者利益倡导者、政府机构等等的需求，这将不得不被认为是公司B的竞争上的失败。在自愿主义的管理理念指导下，满足尽可能多的利益相关者的需求将成为组织的驱动力。

仔细考虑一下许多公司现在都面临的“利益相关者困境”。下面一个故事是在几个真实事件的基础上经过简化的例子。

一个激进组织（AG）对ABC公司的产品Y的某些方面感到忧虑。该组织认为如果ABC公司被允许像现在这样继续生产出售该产品，那么对公众将会造成损害，并将损害到它的一些成员。AG在有些圈子里是一个信得过的组织，尤其受到一个重要的政府机构和全国媒体的信赖。虽然它并不总是能够成功地让一些大公司对它提出的要求做出反应，但它的确取得过一些成功。该组织没有大量的资源储备，但是，它总能够在当下的案子中投入足够的资源。ABC公司则认为它的产品没有什么问题，他们应该被允许继续出售该产品。ABC公司在抵制该产品的几场运动中已经是身经百战的老手了，战绩有输有赢，但是不管是输是赢，它都付出了昂贵的代价。

本文摘自《战略管理——利益相关者方法》

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　　 全球化时代，对于公司的外部要求在增多，而公司应对的内部弹性却在降低。公司管理人员处于重压之下，饱受质疑和攻击。如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出，利益相关者概念由此浮出水面。