第三章 利益相关者管理：框架与理念4

　　让我们假设ABC公司有两种主要的应对战略。它可以同AG协商，找到一个双方都同意的关于产品Y的解决方案，协商的内容可以包括倾听该组织领导人的意见，解释自己关于Y产品的立场，寻求该组织所担忧的问题的解决方法，在AG和ABC公司就这个以及将来双方都关注的领域如何继续进行这个问题上，自觉与该组织达成一致，或者让其他的利益方也参与到讨论中来等等。它还可以采取拒不合作策略，比如对AG的所关注的问题置若罔闻，藐视AG和它代表的事业，当AG提出正式的投诉是才做出反应，试图通过反诉讼拖住AG。

当然，AG也有两种极其相似的应对战略。它可以与ABC公司协商，比如与ABC公司的经理们会谈，提出自己所关心的问题，试图理解其他利益方对Y产品的需求，与ABC公司一道努力找出一个双方都能接受的解决方案，或者为了及时地找到问题的解决方案而需要的双方都能接受的程序等等。AG也可以采取拒不合作策略，比如利用媒体进行大张旗鼓的报导，向法院提出对ABC公司的正式诉讼，向管制ABC公司的政府机构投诉，在与Y产品无关的问题上给ABC公司设置障碍，援引法规禁止Y产品的销售等等。

显然地，如果双方都参与协商的话，结果就会达成一项双方都觉得满意的协议。19双方也许都得做出妥协，或至少都愿意做出妥协，如果都是充满诚意地进行协商，否则的话，协商也就与“拒不合作”无异了。如果ABC公司乐意协商，而AG则决定采取拒不合作策略（也许在第一次会谈之后，AG决定出卖ABC），那么ABC公司将会非常难堪，对AG的正式挑战不堪一击，不得不承认AG关于产品Y的诉讼是合法的。AG的成员将会感到他们 “打败”了ABC公司，也很有可能成功地抵制产品Y。ABC公司的经理们将不再信任AG，对AG的挑战将会做出“鱼死网破”的反应。从另一方面来讲，如果AG试着去协商，而ABC做出拒不合作的响应，AG的成员就会产生同样的感觉，就像AG出卖ABC的情况一样。如果双方都采取拒不合作策略，那么将导致一个漫长的拖拖拉拉的过程，最终由法院、政府机构和立法机关强制解决——再加上双方较量所付出的代价。

冷静地算计一番，ABC公司最乐意看到的结果是AG去协商，自己则把对方出卖，因为这样一来，ABC就可以打败AG。AG最希望看到的结果则是ABC去协商，自己把ABC出卖，从而将ABC打败。然而，如果各方都采取他们更喜欢的策略，“拒不合作”，那么结果比双方都采取协商策略要糟糕得多。实际上，如果仅仅听从自身利益的支配，哪一方都不会赢。

表3.10阐明了这个利益相关者问题的形式。当然，它在形式上与所谓的“囚犯困境博弈”极其相似，后者说明了在交流受到限制的情况下要成功地达到合作性的解决方案是多么困难。20在这个经典游戏里，两个犯罪嫌疑人被逮捕（他们的确犯了罪），并被分开来接受审讯。他们被告知，如果他们供认了罪行，将会被从轻量刑，不过这将取决于另一个人是否供认。如果一个罪犯提供了证据，而另外一个没有这么做，那么没有供认的一方将被从严惩罚。如果两个人都招认了，那么每个人都会被处以不太长的刑期，但是如果双方都不承认，他们的定罪将会轻得多。双方都不认罪与双方都认罪相比，会产生双方都更希望看到的结果，但是由于自身利益的支配，双方都认了罪。这个游戏的最终的结构同表3.10非常相似，“不要招认” 代之以“协商”，“招认” 代之以“拒不合作”。如果两个罪犯能够沟通的话，他们将会达成一致，拒不供认罪行，或者约定一方如果出卖了对方他将受到报复。由于缺乏沟通，不能够达成双方都要遵守的合约，这两个罪犯注定了要被处以重刑。

关于与这个游戏极其相似的利益相关者困境的一个显著的事实是，ABC公司和AG之间根本不存在这样的交流障碍，也没有什么障碍阻止他们达成双方要遵守的合约。两个组织根本没有将交流和做出响应视为正常的管理活动从而将它们纳入到管理程序之内。但现实的状况是将与囚犯困境中相似的限制强制到了ABC公司和AG的头上。

“利益相关者困境”游戏在许多组织正在以某种形式上演。21唯一的出路就是主动地采取与利益相关者团体协商的姿态。为什么要主动地去协商？原因在于没有其他的方法可以使组织免于接受外部强加的解决办法。并且，若要接受强加的解决办法，就意味着放弃了管理应发挥的作用。此外，似乎也没有理由支付与对手打官司的费用。大公司里有多少经理、律师、和其他的专业人员把他们的大部分时间都用来与利益相关者对簿公堂？难道这些资源不能够被更加富有成效地加以利用吗？

我们的管理程序应当允许经理们“自由协商”，而不是迫使他们去玩利益相关者困境游戏。我们应当使协商成为可接受的行为，而不是通过正规渠道使冲突升级。“尝试、修正、施行”这一观念曾经被许多公司成功地用来处理与消费者的关系，它也应当被应用到与?他?利益相关者团体的关系上。这就意味着，自愿主义作为一种基本的管理观应当渗透到那些成功地处理与多个利益相关者的关系的组织中去。

自愿主义的哲学可以被总结为几个基于成功的管理理论和手段的规定性命题。这些命题应该被看作是对一个理论进行陈述的尝试，这一理论还需要进一步加以详细的阐述，但是这些命题有望成为具有实用性的建议。

具有较高利益相关者管理能力的组织制定并执行与多个利益相关者进行交流的程序。

有关交流程序的一个例子是最近由一些公用事业部门成立的“消费者顾问小组”，这样的话，在正式提出诉讼之前，公司可以把那些通常通过正式的规制程序解决的问题先交给消费者利益倡导组织的领导人过目。公司管理人员与消费者代表可以就双方都关心的问题进行协商，避免因为若干问题而导致的费用昂贵的敌对诉讼。

具有较高利益相关者管理能力的组织与利益相关者就一些关键问题进行坦率的协商，寻求自愿地达成协议。

有关坦率协商的一个例子是AT&T公司召开了一次全行业会议，与电讯部门的管理人员、学术界和消费者代表一起讨论如何给当地的电话服务重新定价，以使其价格与其真实的成本相符。这次会议成果多多，并不全是富有成效。但是，协商这种方式被确定下来，至少一些当地的电话公司已经开始明确地遵循这一方式，在提出诉讼之前先就某些问题进行协商

具有较高利益相关者管理能力的组织会使市场方法普遍适用于多个利益相关者。特别地，他们花费大量开支来了解利益相关者的需求，利用市场手段将各个利益相关者分为若干部分以便更好地了解他们各自的需求，利用市场研究手段来理解大多数利益相关者团体具有多重属性的本质。

我们可以将“超支”定义为除了为确保效率所付出的注意力之外的向那些对公司的长远的成功起到关键作用的组织所付出的额外的注意力。为那些公司离开它们的支持就会失败的组织花费大量开支的意义可以从几个事例中体现出来。例如，宝洁公司在它的顾客身上花费了大量开支，每年都要对几千名顾客进行访问调查。AT&T公司在制订规章程序上投入大量精力，这在很长一段时间内一度成为公司的主要收入来源。同样地，石油公司也应该考虑有意识地采取一种在欧佩克石油输出国家组织、政府及利益相关者身上投注大量精力的政策，他们能够向公众传达一种积极的形象。化学制品公司没有考虑到环保主义者，其后果在很大程度上总是面临麻烦的法令法规，并被冠以“环境的破坏者”的恶名。

具有较高利益相关者管理能力的组织把boundary spanners 融入到组织的战略制定程序中。

许多公司都有负责公共关系和公共事务的经理，他们非常善于了解利益相关者的所想，还有负责市场和生产的经理，他们则善于了解消费者和供应商的需求。然而，这些经理并不总是参与战略规划的制定。因此，他们这方面的才能就不为人所知。我们以为那些因为关注利益相关者的需求而受到嘉奖的经理们最能够代表利益相关者在组织内的利益。如果他们要成功地代表利益相关者的利益，那些boundary spanners就得有一定的信誉，并得在组织程序中扮演一些有意义的角色。

具有较高利益相关者管理能力的组织能够先发制人。他们能够预测利益相关者的需要，并试图影响利益相关者所处的环境。

在微型计算机行业里，许多公司将预测作为一种生存方式。这些公司——其中有些公司规模很小——花费大量的财力物力试图去“猜测”将来什么样的产品能够更好地满足消费者，市场将会运行到什么地步。同样地，一些较大的计算机生产商将会“猜测”，随着我们迈向一个完全有可能实现的像“1984”一书中所描画的技术时代，诸如“隐私”、“个人自由”和“计算机识字”这样的问题将成为人们关注的焦点。几家公共事业公司试图预测干预他们的价格官司的团体所关心的东西，积极地寻找那些试图影响自己观点的重要组织。

具有较高利益相关者管理能力的组织能够以符合利益相关者利益的方式分配资源。

Emshoff（1980）谈到对大的跨国公司的利益相关者进行分析，并将利益相关者按照其重要程度排序。另外还粗略地核算了一下，公司是如何分配资源来和那些将来会至关重要的组织打交道。他的调查结果是，各家公司几乎没有划拨什么资源用于与那些被认为对公司将来的成功极其要紧的组织打交道。

本文摘自《战略管理——利益相关者方法》

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　　 全球化时代，对于公司的外部要求在增多，而公司应对的内部弹性却在降低。公司管理人员处于重压之下，饱受质疑和攻击。如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出，利益相关者概念由此浮出水面。