2000年的时机

　　虽然华为在上世纪90年代中后期已经进入了一些海外市场，但大规模的海外开拓却是在2000年以后。这一时间点，与任正非在1995年提出的跨世纪大规模跨出国门的计划是一致的，但也正好包含了两大宏观环境因素：一是中国即将加入WTO，二是全球IT泡沫行将破灭。

　　随着中国加入WTO，经济全球化的速度必然越来越快，也将越来越深化，作为一种标准化的产业，通信产品的技术指标全球统一，外国产品容易进入中国，中国产品也方便走出国门，因此，如果不主动出击，就只有坐以待毙，被动接受外企进入国内的竞争。任正非看到了华为在通信产品标准化特点中的优势，那就是能够通过大规模的复制，有效地降低产品成本。任正非曾经说：“没有大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。”这句话的背后含义是，要用市场的强势行动激发成本的比较优势，这也是为什么华为把研发基地放在中国，而大量派出市场营销精英进军海外的重要原因。

　　大举进军海外的另一个重要机遇，就是发生在世纪之交的IT泡沫破灭。2000年IT泡沫破灭之前，大批风险投资家和大企业争相向创业公司投入重金，甚至包括那些业务并不成熟的公司。2001年，国际电信市场发生了剧烈的变化，电信投资比2000年下降了50%，华为的同行此时普遍采取了收缩战略，从收益较低的市场中退了出来，也包括缩减研发投入和员工规模。有些西方电信公司由于收缩过快，以至于一蹶不振。从2000年到2003年间，朗讯公司在全球裁减了约占原来员工总数近2/3的岗位，3年裁员8万人；同期阿尔卡特裁员2万；两家公司合并时再次裁员8800人。

　　同行的收缩给华为带来了弯道超车的时机。在此期间，华为反其道而行之，实行了毛泽东游击战术的“敌退我进”的原则，加大对研发和市场的投入，除了派驻大量的员工进入海外，还将2001年的研发投入增加到了2000年的2倍。这虽然是十分冒险的举动，却有效地把握了宏观大趋势，2002年，尽管销售收入遭遇了负增长，但海外收入却由2000年的1亿美元增至5.5亿美元。

　　除了两个宏观机会点，任正非还观察到了另一个内在机遇，就是华为与同行之间的年龄结构优势。他在1996年对市场和研发人员的讲话中说：“我们的队伍平均年龄在25岁，下世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退役，新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。”因此，如果在这个时机到来之时，公司的管理水平能和团队年龄一样，正好进入成熟期的话，“将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的”。

　　为鼓舞更多的人前往海外工作，2000年底，华为举行了一场“欢送海外将士出征大会”，以隆重其事。任正非在大会上慷慨陈词，发表了名为《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》的讲话。他在讲话中鼓动道：“是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方……为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。”他同时也指出，中国企业走向世界，也是在主动肩负民族振兴的希望，是一种伟大的趋势：“我们要选择在这样一个世纪交替的时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们的个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”激情澎湃的讲话，勾勒出一个波澜壮阔、充满希望的图景，也将一个企业领袖所具有的雄心、眼界和魅力展露无遗。

本文摘自《华为哲学概论》

---

　　本书对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的最新、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。