接轨国际，筹划海外市场

　　在华为的自我陈述里，公司的发展历程被粗略分为三段。1987年至1992年是公司的创业阶段，这一阶段的华为主要是代理商的角色，没有太多可资叙述的故事；1992年至2000年，是华为开拓中国国内市场的发展阶段；2000年至今，则是华为的海外发展阶段。

　　华为将海外发展阶段的起始时间放置在2000年，既是为了叙述方便，也是因为这一年公司召开了“欢送海外将士出征大会”，从象征意义上来标注了一个明确的海外出发时间点。实际上，上世纪90年代中后期，华为已经开始在海外设立办事处，尝试向海外客户销售自己的产品。华为1997年在俄罗斯设立了第一个海外办事处，当时的华为在当地毫无知名度，市场拓展工作也是十分的艰难，办事处更像是一个象征性的机构，代表了华为在当地业界的存在。俄罗斯华为的第一笔生意是销售了几个电源模块，交易金额只有38美元，与华为整体销售收入相比，无异于沧海一粟。

　　华为的海外策略由来已久，任正非在1996年的一次讲话中就誓言，1997到1998年是华为确定国内市场定位的时间，而在下世纪初，则要确立国际地位。他还在讲话中表示，要把1999年的日内瓦国际通信展作为公司进军全球市场的誓师大会，“届时我们的出口值将达到3～5亿美元”。今天看来，他当年提出的大目标已经完全得到了实现。

　　不过国际化更重要的基础工作，是内部机制上的“国际接轨”。所以，从上世纪90年代中期开始，华为就开始了相关的制度建设工作。任正非在1995年的一次市场部整训会议上提出了5个方面与国际接轨的要求：首先要用10年的发展，建成具有国际先进水平的科研体系，“公司要保证按销售额10%拨付研究经费，在年成好时加大拨付”。其次是市场营销的国际化，要用5年的时间与国际接轨，“在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门”。第三是生产系统的国际化，要用3年的时间建立世界一流的工厂，“管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流”。第四是采购、财经体系要与国际接轨，建立华为与客户、供应商的利益共同体，同时广泛地拓展国际化融资渠道。第五是建立国际标准的行政系统，加强行政、公共关系、企业文化的建设的同时，还要加强后勤服务的保障。这几条接轨覆盖面十分广泛，照顾到了公司经营的方方面面。

　　1996年，华为专门成立了海外工程部，并对其进行了包括外语、外国文化风俗、法律等方面的集中强化训练，以为将来的大规模海外战略积蓄能力。任正非在海外工程部集训时要求他们加强服务意识，实现与国际接轨，并要加强用户服务体系建设，适应公司大发展的需要。同年，华为还获准成为出国审批计划单列企业。可以说，国际化的工作已经纷纷启动。

　　华为之所以能够先知先觉地走到国际化的道路上，与任正非多次强调的“在家门口就遇到了激烈的竞争”的格局是有密切关系的。所谓“家门口的激烈竞争”，是指华为创业之初，就与同行的跨国“友商”们展开了竞争。实际上，在笔者看来，这一“家门口的竞争”其实成就了华为。众所周知，跨国公司在中国的经营成本远高于国内同行，这抬高了通信设备产品在中国的价格，华为与他们竞争是有很大的成本优势的。因此，即使华为收获的市场只是这些跨国同行嘴边的残羹冷炙，其利润也非常丰厚。同时，十分重要的是，这些“家门口的竞争者”给华为带来了非常丰富和强烈的国际化经验和启发，因为跨国公司在中国的运作本身就是一种国际化行为，既然跨国公司能够在中国开拓市场，华为为什么不能在其他国家展开拓市场？这也为华为人走向海外扫除了心理障碍。

　　就如前文所说到的，通信设备行业是一个回报周期长，资金、技术密集的行业，这一特征也意味着，该行业是一个进入门槛很高，机会窗效应十分明显的行业。因此，对于设备商而言，越早进入市场，就越有机会抓住“机会窗的超额利润”，回报越大。可以说，华为的国际化是非常有远见的战略。

本文摘自《华为哲学概论》

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　　本书对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的最新、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。