有效管理的基本要点

　　美国管理专家刘易斯曾说过一句耐人寻味的话：很多人都希望成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。其实，当他们知道管理并非像想象的那样复杂且很有乐趣时，也许还是愿意去管理的。

关于管理的概念至少有十余种，哈罗德·孔茨在十几年前即提出了“管理丛林”的说法，而琼·玛格丽塔和南·斯通写的著作《什么是管理》该书中文版由电子工业出版社出版于2003出版。 被《经济学家》和《商业周刊》评为2002年第一畅销书的事实则说明仍然有必要继续澄清管理的实质。

我们可以用以下小练习来帮助人们理解管理的实质。这个练习模拟了现实中的管理过程，它简化了复杂的管理活动，却很好地揭示了实际的管理中存在的问题，通过总结这些问题的解决方法，不难得出有效的结论。

这个练习是针对一群人的。要完成这个小练习，必须规定两条原则：大家一定热情地参与，严格按照培训师的命令完成指定动作，要注意仔细对照自己在活动中的心理感受；要说真话，不要说一些套话或空话。

先给每个参加人员发一张A4大小的纸，让他们用双手捏住纸的一条长边的两端。然后，要求他们把眼睛闭上，直到培训师让其睁开眼时才睁开。

培训师将发布如下指令：

首先，尽快地把纸对折，尽量保证折叠整齐。叠完后，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下一个边长为1厘米的正方形；

然后，再将纸对折，以纸的左上角的顶点为顶点，撕下腰长为1厘米的等腰三角形；再以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1厘米的 1/4 圆；

接下来，再将纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下腰长为1厘米的等腰三角形，以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1厘米的 1/4 圆。

在完成以上活动后，让培训者睁开眼睛，将折好的纸展开，并且大家比较一下有无得到同样结果的人。在此过程中，培训师在发布指令的同时，自己也按指令的要求操作，只不过他是睁着眼睛的。

练习做完了，通过对照各自的纸张，我们会发现几乎没有两个人的结果是相同的。

该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现，培训者扮演了上司的角色，受训者扮演了下属的角色。上司想要达到某个目标，他一句一句地发布指令。下属的态度也是认真的，但他们的努力并没有得到预期的结果，这就是说，管理出了问题。那么问题出在哪儿呢？

总结起来，以上练习反映的管理问题主要集中在以下几个方面。

1.指令不清晰

上司给出的指令存在多义性，下属中的每个人可能会对此产生不同的理解。游戏里每一个步骤都可能会有不同的操作方式，下达的指令不严谨。

　　企业中很多人都给老总写过报告，也都会有这样的体会：一个报告要反复修改才能完成，而且每次交给老总的时候，他都要指出新的问题。那他为什么不一次就讲得清清楚楚呢？多数情况下是因为他自己也很难预先将该做的事一下子定义清楚！他可能是在看下属给他的报告时才逐渐理清思路的。还有很多高管是在批评下属的过程中学习的。

一个巴掌拍不响，在这方面下属同样有问题。我在几十次地针对不同对象做这个练习时，参与者中很少有人对这些不清晰的指令进行询问和澄清的。

为什么会这样？原因是多方面的：有些人认为培训者没有给他时间询问；有些人认为自己已经正确理解了；有些人认为这只是个游戏，没必要那么认真……各种理由、各种解释都可能有。

这些在练习中产生的心理活动在现实的管理过程中也普遍存在。在这个练习过程中，参与者没有好人与坏人之分，大家都是正常人，这些心理活动都是正常的，但就是这些正常的心理活动导致了不理想的管理结果。

2.目标不明确

在练习过程中，上司从头到尾都没有说明最后这张纸将撕成什么形状，而几乎所有的下属也都承认自己在参与练习的过程中从未设想过最后将撕成何种形状。

　　在企业的管理实践过程中，我们经常会做出如下假设：企业的目标可以分解为各部门目标，当各部门目标完成时就表明企业的目标完成了。

在图1-1中，我们假设了一种最简单的情形：一个企业只有两个部门。按照目标分解的思想，企业的目标可以通过A、B两个部门完成各自的目标来实现。然而，这种看起来像1+1=2一样简单的做法却存在一个致命的弱点：它难以应对环境的变化。当环境发生变化时，图1-1中A、B两个部门的实际完成情况将如图1-2所示，即各部门的实际完成结果有些没有达到目标，有些超额完成目标。无论哪一种情况，均会对企业产生不良影响：超额完成时会产生库存（在市场变化剧烈的情况下，库存一般难以销售掉），没有完成则表明企业未能产生预期成果。然而，企业每个部门均会站在各自的局部利益上向公司伸手要奖励！因为尽管一些指标没有完成，但有更多的指标是超额完成了。

所有局部目标的完成甚至超额完成并不能代表企业目?的完成。

　　3.没有过程监控

在整个练习过程中，虽然大家是在“盲从”——闭着眼睛进行操作，出错误在所难免，但“上司”的眼睛是睁开的。然而，“上司”由于种种原因并没有及时纠正这些错误。在现实中，这些原因可能是由于实现了目标管理而考评周期未到，也可能是由于上司也未必知道下属工作出错了……目前，绩效考核越来越受到管理层的重视，但它们大多属于一种事后的“法医式”的检查，难以及时纠偏并促进企业绩效的提高。

同样值得注意的是，在练习过程中很少有下属能够主动要求上司及时确认其工作是否正确！他们有的是认为已经做正确了，有的是猜测上司的意图，有的是看到别人没有确认自己也没必要确认……

4.缺乏工具

练习中还出现的一种情况就是：虽然“下属”理解了“上司”的意图，可是撕出来圆形并不圆、撕出来的方形并不方。其中的原因在于上司没有提供工具、下属根据每个人的感觉进行。

　　能否创造和使用工具是人类与其他动物的本质区别之一；同样，能否创造和使用管理工具也是优秀的企业与其他企业的一种本质区别。

5.闭眼作业

让大家闭着眼睛工作是本次练习出问题的重要原因。这一点在现实中的情况也不鲜见：“干好你自己的事，该你管的你管，不该你管的你别管”是我们都听过的。认为“对下属封锁信息能够带来权力的神秘感，有利于管理”的想法大有市场。

同样，下属之间也不协商，相互之间并不主动沟通，因此，不仅上下级之间不协调，平级部门之间也不协调。

6.缺乏激励

没有预先定出奖惩措施也是本次练习反映出来的一个管理问题。因为大家均抱着“无所谓”、“走着瞧”的态度，失败在所难免。

以上问题都属于典型的管理问题，它们从反面反映了管理的本质。

有效的管理方法是针对普通人的，他们既为企业着想，又有自己的私心。这样的人随处可见，他们是公司成长的主要力量。即便是那些能人、领军人物，他们在人性上也是普通人。不了解普通人的人性，而幻想他们具备圣人一样的高尚情操，具备柳下惠一样的自我约束能力是不现实的。管理方法不能代替道德修养；同样，道德修养也不能代替管理方法，忘掉了这一点就会出现很多问题。

本文摘自《项目思维与管理关键（第2版）》

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　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
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　　基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
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　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。