应对变化的有效方式

抱怨、烦躁这些负面的心理状况大多来自于混淆了我们面临的环境和问题。环境是我们不能改变的，问题是我们能够通过行为解决应对的。变化不是我们的问题，只是我们不得不面对的环境。我们决定不了或改变不了的事情不是我们的问题，明白这一点很重要。很多人现在习惯把他们面临的环境混同于问题、习惯归罪于外。我们经常听到诸如“要是我们老总来听听这堂课就好了”、“要是我们不是国有企业就好了”等等说法。这些均是混淆了环境和自身问题的推卸自身责任的说法。

企业无法改变环境的变化，就只能适应环境的变化。因此，管理者需要考虑的最重要的问题是企业将如何应对变化。顺势而动是企业生存的不二法门。《谁动了我的奶酪》一书之所以能够引起人们的共鸣，其原因在于它说明了人们需要根据变化来改变自身的行为。但是，斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）并没有告诉我们该如何变化！

　　哥伦布是人们敬仰的航海家，但管理中的“哥伦布流派”却鲜为人知了。所谓“哥伦布流派”就是管理者在管理企业的过程中存在“出发前不知道去哪儿，到了地方不知道是哪儿，回来后也不知道去过哪儿”的现象。可见，“哥伦布式的管理人员”是随处可见的。

我们适应环境变化的方式基本上有3种。

适应环境变化的第一种方式是“学习”。既然新的产品、新的事物、新的思想、新的现象产生了，我们就需要学习新的理论、新的技术、新的工具、新的方法，这样才能掌握和运用这些新的产品、新的事物、新的思想。

　　培训越来越受到人们的重视。杰克·韦尔奇就任GE总裁之后，几乎对所有的部门都削减成本，却唯独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，用以改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。韦尔奇对知识培训的投入在以后企业的发展中得到了丰厚的回报，GE公司获得了前所未有的成功。

各大高校每到周末就会车水马龙，各种各样的总裁班、EMBA班、国学班林林总总，成为高校最挣钱的业务。“百战归来再读书”、“你能走得多远在于你与谁同行”、“将帅之道”等诱人的宣传让人把持不定。连讲求“空”、“清虚无为”的出家人也频频现身大学讲台、电视台，手持麦克，声情并茂。国学大师、心理辅导大师、成功学大师层出不穷，鱼龙混杂。几天时间学费高达数十万人民币的“高峰讲座”屡见不鲜，以哈佛、麻省理工这些真真假假的名目办的培训班人头攒动。“EMBA班成金龟婿钓场”这样的噱头也时有发生。

　　不可否认，抛开“由富而贵”这种镀金心态，很多企业高管确实是抱着学习的心态去参加这些培训的。新知识、新技术不断涌现，企业要想不落伍，必须保持足够的学习能力，这就是“学习型企业”之所以如此有诱惑力的原因。

一些企业提出了颇有人性味道的口号：培训是给员工的最大福利。其实，这种说法并不完善。如果培训只是给予员工的福利的话，他们怎么使用这种福利与企业无关、可以完全决定于他们自己的喜好。对于面向未来的企业来说，培训绝不仅仅是给员工的最大福利，更是企业必要的经营活动。既然是一种经营活动，企业就必须仔细计划它们的培训内容、计算其合理的培训资源投入量，而且必须评价培训带来的收益。

　　在变化相对平缓的情况下，善于学习的企业总能够走在变化之前，总能够取得相对竞争优势。然而，变化的速度是如此之快，市场的竞争是如此之激烈，在很多情况下，市场资源只配置给那些最有竞争力的企业，通俗地讲，市场竞争只认第一，不认第二。如此一来，企业仅靠学习就不够用了。因为只要是学习的就不是最先进的，更何况学习需要花费时间，当你还没有学会时，你想学的东西可能已经过时了（见图2-1）。此外，尽管我们提倡“活到老、学到老”，但随着年龄的增加，人们学习新事物需要花费的时间越来越长，但是变化却不等人，它依然健步如飞。

　　兵法云：“不训之师断不可战”，这句话同样被很多企业接受。企业越来越意识到对员工进行培训的重要性，也越来越舍得花时间、金钱来对员工进行培训。不能否认，这样的培训如果长期坚持下去，对提高员工的素质是有好处的，但对企业来说却未必。作为技术、技能培训，培训的效果可能是立竿见影，但是对于管理培训来说，企业花了很多钱却未必能够取得预期的效果，常见的情况是，接受培训时员工热血沸腾，培训一段时间后又恢复到老样子。甚至不培训还好，一经培训反而产生了一些不良后果：员工不仅没有像老总期望的那些勇担责任、提升管理意识和能力，反而通过培训找到了批评、指责公司缺点的理由，找到了背后嘲笑老总的理论根据。有人说，国人之所以难管是因为人们太聪明了，培训会使他们更聪明，因此也就更难管理他们。

企业内训通常是企业人力资源部主抓，甚至只是人力资源部?一位培训主管主抓，老总们很少参加，难怪很多参加培训的管理人员会说“要是我们老总也听听就好了”。相比而言，老总们经常参加市场分析会、技术分析会、财务分析会，以及企业运动会，但就是很少参加管理内训，仿佛企业的管理问题与他们无关。他们对内训的态度就像李敖2005年9月28日在北大讲演时说的那样：“（他们会做四样事情）第一件事情，人不来听；第二件事情，来听了，跑去小便；第三个，小便以后不回来；第四个，不鼓掌。”

适应环境变化的第二种方法是“创新”。学习总是跟在人后面，总是在追随。哪怕是跟得再近，学习也不意味着领先，而在竞争激烈的环境下，市场“只认第一、不认第二”的残酷性使“创新”成为很多企业、地区甚至国家发展的关键词。

　　在英特尔的格鲁夫眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

——格鲁夫《只有偏执狂才能生存》

利润是每个企业不得不考虑的问题，是企业生存的必要条件。那么，利润来自何方？利润来自于企业的创新优势。当企业的创新优势消失后，利润也就随之消失了。因此，企业要适应变化的环境，必须要学会去做好那些与过去经验不一样的、非重复性的事情。

我们可以用一个曲线来简单表示企业价值链的各个环节附加价值的高低（如图2-2所示）。这种曲线很类似于一个人微笑的嘴巴，因此可以被称为“微笑曲线”。

最能反映企业研发能够带来高附加价值的示例可以从苹果公司借助iPhone迅速发展的故事中得到充分体现。服务在价值链中同样具有高附加值。服务中蕴藏的巨大商业价值吸引了许多全球知名企业的注意。彼得·德鲁克曾经讲过，“客户只想知道明天他会得到什么样子的产品或服务，他最关心的就是自身的价值、自身的需求和实际情况。单从这个原因讲，每个人都应该尽力表明我们的业务都是基于客户的，是基于他们的现实情况、环境、行为、期望和价值的。”

　　全球著名的计算机供应商——IBM公司向服务型企业的转变过程就是一个典型的例子。由一个IT硬件供应商转变为一个全面解决方案供应商、转变为一个为客户进行全面服务的企业，使IBM变成了一个“会跳舞的大象”。

1992至1996年，IBM的工作主题是“生存第一，摆脱亏损”。其手段在于以IBM全线产品为基础，根据客户的不同需求，提供软硬件结合的全面解决方案。其结果是起死回生，但不是所有产品线均盈利。1997至2002年，工作主题是“把握机遇，超越生存”，其手段在于转型为“IT服务公司”，以服务为核心带动软硬件销售，以IT服务业为龙头，逐步退出低端硬件产品，收购软件产品和咨询服务业。其结果是服务和软件成为盈利的主力，硬件产品盈利下降，公司利润率提升。2003年以后，其工作主题是“随需应变，全球化整合”，以服务、软件和高端硬件为主要业务，在此下细分为产品线和服务线，构成盈利组合，实现全球一体化销售、研发、实施、交付，成为客户成功实现其业务目标的合作伙伴。其结果是大大提升盈利能力和生产效率，成为全球化整合企业的典范。

　　无论研发活动还是服务活动都有一个共同的特征，即它们做的都属于非重复性的工作，都是因客户需求变化而变化的。从“微笑曲线”中我们可以看出，附加价值最低的活动是加工制造活动。我国正在向“世界的工厂”迈进，这种战略方针也是不得已而为之，而如何在这种环境下争取最大的附加值是每个国内企业的经营管理人员必须考虑的问题。

　　托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Edison，1847—1931）是美国电工学家、企业家，拥有众多重要的发明专利，被传媒授予“门洛帕克的奇才”称号。他是历史上第一个利用大量生产原则和工业研究实验室来生产发明专利的人。他拥有超过2000项发明，包括对世界极大影响的留声机、电影摄影机、钨丝灯泡等。在美国，爱迪生名下拥有1093项专利，而他在美国、英国、法国、德国等地的专利数累计超过1500项。1890年创办爱迪生通用电气公司（今通用电气前身）。他是有史以来最伟大的发明家，迄今为止，在世界上也没有一个人打破由他所创造的专利数世界纪录。1879年10月22日，爱迪生点燃了第一盏真正有广泛实用价值的电灯。为了延长灯丝的寿命，他又重新试验，大约试用了6000多种纤维材料，才找到了新的发光体——日本竹丝，可持续1000多小时，达到了耐用的目的。

1956年，阿奇舒勒和沙佩罗合写的文章“发明创造心理学”在《心理学问题》杂志上发表了。对研究创造性心理过程的科学家来说，这篇文章无疑像一枚重磅炸弹。直到那时，心理学家一直认为，发明是由偶然顿悟产生的——来源于突然产生的思想火花。阿奇舒勒在研究了大量的世界范围的专利后，依赖人类发明活动的结果，提出了不同的发明办法，即发明是对问题的分析以找出矛盾从而产生的。研究了20万项专利后，阿奇舒勒得出结论，有1500对技术矛盾可以通过运?基本原理而相对容易地解决。他说：“你可以等待100年获得顿悟，也可以利用这些原理用15分钟解决问题。” 1969年，阿奇舒勒出版了他的新作《发明大全》。在这本书中，他给读者提供了40个创新原则，即第一套解决复杂问题的完整法则。他提出了“发明问题解决理论”TRIZ，又称TIPS。目前TRIZ被应用于很多工程技术领域，帮助人们得到创新性的解决方案。但是，TRIZ运用于管理决策的成功案例尚不多见。

　　学生考试时有一句调侃的话“考题并不难，难的是答案”；同样，“创新并不困难，难的是控制创新的过程”。创新一般不能事前按照科学的逻辑演绎得到，历史上由于偶然性、灵感激发得到的发明创造要超过通过科学演绎而产生的发明创造。当然发明创造在事后一般都可以追溯为严密的逻辑和科学道理。特别是在管理决策领域、企业经营领域，人们常说的“领导艺术”、“智慧”等更是如此。这是创新的魅力，也是其令管理者头疼的特征。乔布斯之所以引起人们的追捧，在于他不断地给人们惊喜；他的继任者库克之所以遭受人们的非议，在于他带给人们的是预期。其实，“惊喜”不是管理者所应该追求的，“可控”才是管理的真正责任。从这个意义上讲，乔布斯是一个富有卓越创新精神和能力的企业家，而库克则更像一个职业经理人。

在急剧变化的环境中，人们没有足够的时间去等待不可知的创新，不可预期、难以控制的“创新”很难成为企业可依赖的法宝。创新往往伴随风险性，这也就是为什么我们期待和崇拜杰出人物的原因。杰出的企业家具有事先难以预见的直觉和灵感，因而事后对他们总结而产生的成功经验似乎并没有对别人产生什么帮助，更多的是停留在激励的层面上，这也就是有人认为“成功学是致幻剂”的原因。很多人热衷于花大价钱和巴菲特吃饭的结果除了广告效应外恐怕得不到别的，更何况巴菲特的企业是最危险的，因为巴菲特不会永远活着，也不会永远有着充满正确的直觉。他是“股神”，但不是真正的神。这些就是目前“创新”被叫得震天响但实际上大多是虚张声势的原因。

适应环境变化的第三种方法是“合作”。新产品、新需求、新思想不会凭空产生，它们总是由某人或某些人首先提出的。这些人可能是一些神人、牛人，或者是一些怪里怪气的人，但是很少有人能有爱迪生那样长久的创新能力，更没有哪一个人能够垄断所有新思想的产生。从管理角度看，与其向他们学习不如努力与他们合作。

　　乔布斯及其推出的iPhone是近年来少见的成功产品。美奂绝伦的工业设计、出人意料的应用功能，不仅给苹果公司带来巨大的经济收益和品牌价值，也使乔布斯变成了似乎难以逾越的神。但是，强中更有强中手，苹果的操作系统不断被人“越狱”。如果苹果仅靠继续开发新的系统来阻击越狱，就会产生“光脚的不怕穿鞋的”效应，苹果公司付出大量人力、财力和时间得到的成果可能被哪个天才小子在啃着汉堡包的时候就越狱了。只有与这些天才合作才是苹果理性的抉择，哪怕乔布斯再牛也不得不如此。

2011年8月26日著名越狱黑客，开发iPad2越狱工具JailbreakMe3.0的破解者Comex在Twitter宣布，他已经获得苹果邀请，准备前往苹果开始实习员工工作。Comex的真名叫Nicholas Allegra，是布朗大学一名年仅19岁的天才学生。福布斯曾经专门对他进行过专访，为我们展示了这位网上大神不为人知的一面。在那篇专访最后，福布斯的专栏作家建议，苹果应该将这位天才吸引到麾下。谁也没有想到苹果的动作如此迅速，Comex没有透露苹果给他划定的工作范围，但显然不会再是开发越狱工具。

事实上，苹果手机的巨大吸引力很大程度上来自无数名不见经传的App软件开发者，苹果只是为他们提供了展示才能的平台。目前苹果公司最强劲的对手是三星，但没听说三星有乔布斯这样的神人。

如何留住合适的员工是大多数企业都面临的问题，但是，这真的是一个需要解决的问题吗？从经济理性角度看，一个企业内部不会产生任何经济效益，效益都存在于企业和外界的交换之中。如何没有和顾客之间的市场关系，没有和供应商、分包方之间的商业关系，企业就不能产生效益，也就不能生存下来。基于这个视角，企业内部的所有活动都是成本。留住人才本身也只是一项增加企业成本的活动，只有当留住人才能够给企业增加更多的效益时，“留住人才”这种做法才是合适的。即便如此，我们也只是说“留住人才”是合适的而不是说这种做法是必要的。为什么这么说？因为留住人才只是企业取得效益的手段而已。要实现取得效益这个目标，企业有很多手段，留住人才只是其中之一。考虑如何“留住人才”不如考虑如何“有人才可用”，考虑如何才能“有人才可用”不如考虑如何“不用人才也能取得效益”。说到底，目的是目的，手段是手段，不要将手段误认为是目的。

企业拥有的人才是某种风险资本，商业环境的快速变化使其面临日益加快的折旧贬值的威胁。人才的薪金行情日益看涨，企业完全占有人才的代价将越来越高，投入产出比将越来越低。此外，越来越多的人更忠实于自己的职业而不忠实于某个企业，流动的“自由人”越来越多。这些变化都促成了企业将集中精力于其最擅长的领域，而将其不擅长的领域让给最擅长的人去做，这也就是为什么越来越多的项目将由多个企业共同完成的原因。

企业跟上变化的节奏，也能够持久保持这种节奏的最简单方法是将与变化同节奏的或领先于变化的其他企业买过来。就像掌握最先进技术的最简单方法是将掌握这种技术的人挖过来一样。因此，在变化的环境下能够永葆基业长青的企业，是BOT式的企业，即商机出现时能够迅速将具备这种业务能力的公司收购或整合过来（B，Build），然后经营它（O，Operate），当商机消失就将其关闭或转让掉的（T，Transfer）。企业BOT将会成为使企业基业长青的利器。不但小企业可以由此变大，大企业也需要它才能做到可持续发展。

　　著名的IBM公司曾在20世纪90年代后期面临很大的困难，帮助其摆脱危机支持可持续发展的重要原因是其在郭士纳的带领下实现了由卖产品的制造业向卖“全面解决方案”的服务业的转变。制造业可以以标准的产品卖给不同的顾客，学校、政府机构、军队、企业所有的电脑没有本质的区别，但是服务就不一样了，不同行业、不同机构的业务内容可能完全不同，需要提供完全个性化的服务才行。那么，IBM如何才能具备这种能力呢？

真正帮助IBM迅速具备由制造业向服务业转变的一个重要原因是企业BOT。2002年尽管安达信公司的事件使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机，IBM仍然花巨资（大约35亿美金）收购了普华永道，而联想收购其Thinkpad笔记本电脑业务才花了12.5亿美元。此外，IBM在1996年收购Lotus，完善其办公自动化；在1997年收购Tivoli，增强其企业IT管理竞争力；在2002年收购Informix，扩大其数据库市场份额；在2003年收购Rational，提升开发工具和项目管理能力；在2007年收购Cofnos，提升在商业智能（Business Intelligence）方面的能力；2009年收购SPSS，增强其数据分析功能。与此同时，IBM卖掉了其硬盘业务等多个业务。这些做法使IBM变成了“别管IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀的基于项目的企业，成为全球化整合企业的典范。

企业BOT之所以可以使企业在变化的环境中生存下来以及发展起来，在于它是“随需应变”，随时淘汰过时的或不盈利的业务。换句话说，企业要想活得长，就需要主动使它的一些业务能够死掉。当然，并不是所有的企业都能开展BOT业务，除非它具备三个条件：资金、资质和知识。资金使企业能够拿出真金白银去付给那些合作伙伴、去收购那些需要的业务。变化时代充满风险，人们对现实看得越来越重，仅有空头支票是很难找到合作伙伴的。资质使得别人必须和这些企业合作，否则他们不能自己开展业务。建筑业的承担资质、科技企业的专利、商品的商标注册都是如此。知识是企业开展工作的专业技术、方式方法，没有它，合作伙伴会将事情搞得一团糟，最终连累该企业一起倒霉。

学习、创新和合作是企业应对变化、在变化的环境中生存和发展的3种方式，而合作则是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。

本文摘自《项目思维与管理关键（第2版）》

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　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
　　系统思维是本书的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。
　　基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
　　按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。
　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。