项目是企业成败的基础

　　在竞争日益残酷的情况下，企业已经没有重复犯错误的资本。它必须放弃以前成功的经验，它必须去做好那些非重复性的事情，它必须去适应每一个客户的需求，它必须将自己变成一个知识型企业，它还必须快速。而这些，唯有搞好项目管理才能做到。如果一个企业不重视项目、不能成功管理项目，对时代而言并无多大损失，但对企业而言则会丧失其生存的能力。企业经营者必须由运营式思维转向项目式思维。

　　有一条训练有素的猎狗，追一只兔子。这条猎狗很强壮，跑得也很快。追了一阵，兔子跑掉了。猴子看到了，在树上嘲笑猎狗说：“你这么大个，吃得又多，连个兔子也追不上啊！笨死了！”说完哈哈大笑。这条猎狗说：“我追不上这只兔子有什么大不了的，最多损失一顿饭而已，要是兔子跑不过我损失的是什么？损失的是它的命！”在变化日益加剧的商业环境中，每个企业都是一只被时代淘汰的浪潮所追赶的兔子。

企业的经营活动可以简单地分为两大类：一类是以重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为项目。项目无处不在，项目已经成了企业的一种生存方式。

　　按照美国项目管理协会（PMI）的定义：项目是一种临时性的任务，其目的是为了推出某种新产品或新服务。

项目是临时性的。这种临时性可以从多个角度进行理解。

1.时间段是临时的

任何项目总会有一个开始日期和结束日期。但是，这种开始和结束日期有时并不能由管理者确定。现实中的很多项目是在不知不觉中开始的。

企业的售前市场活动往往属于这种情形。虽然售前市场活动是有开始时间和结束时间，但我们很难预先定义企业从何时开始对潜在顾客进行试探、接触，也很难定义该项目何时结束。

同样，很多企业的内部项目，如新产品研发活动也是项目，但这类项目何时开始又何时结束也很难确定。此外，还有一些项目本身就很难预定项目的结束期，例如阿富汗战争。当然，更多的项目之所以不能按时结束是因为人们从来就没有定义清楚项目究竟该在什么情况下结束！

当然，规范的项目还是能够预先明确定义其开始和结束时间的。

2.资源是临时性的

任何项目的完成都需要资源，但这些资源只能被项目临时借用。

项目从开始到结束的时间间隔（即项目的生命周期）可以是几分钟、几小时、几星期或几年。一般说来，在项目组

　　本书中“项目组”、“项目团队”、“项目部”常可以混用，读者可以很容易根据语境判断其含义。

　　组建之前，企业的组织结构就存在，项目组完成任务解散后也不会有什么变化，因此，从经济上考虑不可能把人力和物力资源全部交给一个项目组单独使用。

同样，由于项目需要项目组成员带着自己独特的专业技能来参加工作，正是因为技术太专，这些人只能被阶段性使用。随着工作的进展，人员的组成在项目生命周期内会不断变化，少数人员始终在项目组成了一种特例。如何获取、管理和释放这些临时性的资源将是管理项目的一种挑战。

3.项目负责人是临时的

项目是临时的，项目经理也是临时的。对这种临时性的职位如何明确其权力是不能回避的问题。

项目经理的权力一般来源于3个方面：职权、奖励权和权威，但这三种权力来源的效果有限。所谓权力，是指让人听从的能力，权力的大小在于接受人群范围的大小。首先，对于临时性的“官”来说，其权力接受人群是有限的。其次，项目经理的奖励权也不足。对于企业承担的外部项目来说，合同额（如果全部兑现的话）是销售收入，但这些销售收入不会给项目经理支配，能给他们支配的只是从销售收入中扣除了毛利的部分，即成本部分；而对于成本来说，节约才是项目经理该做的。对于企业内部发起的项目来说，项目经费甚至也不能明确划拨，奖励权也常常是“画饼”。最后，项目是面向最终成果的，项目经理必须管理项目的全过程，这就注定了他们不能像职能部门经理们一样是自己负责范围的行家，权威的影响实在难以高估。

由于外部环境不断变化，企业仅仅依靠自身的资源已难以迅速满足项目独特性的需求，企业与外部伙伴合作完成项目已成为普遍现象。这些能够影响项目或受项目影响的、来自不同组织的人员被定义为项目的“利益相关方”（Stakeholder）。他们在项目中依据各自的利益诉求和所需承担的责任扮演特定的角色和采取相应的行为。这些角色将他们结成了动态的社会网络，各利益相关方在这种网络中交换信息、资源和成果，而他们行为的不确定性是项目管理过程中面临的重大风险。对项目进行管理的实质就是对项目动态的利益相关方关系管理的过程，是利益相关方之间的利益冲突、协调和实现的过程。因此，项目也可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求?构建的社会网络平台”。

项目对企业的价值主要体现在以下几个方面。

1.项目是企业成长的推动力

在变化的环境下，企业发展不能只靠日常运作，它必须要变成一个能够快速适应顾客需要的敏捷性企业，它的成长必须靠项目而不是靠日常运作。虽然企业离不开日常运作，但是日常运作不能提升企业的业绩，而且还会造成企业的衰亡。

一个企业在成立初期，靠的是新顾客、新产品等，即企业成立于项目。但环境的快速变化会使过去赚钱的产品很快变成明日黄花，企业必须要不断地有新的项目才能使其青春永驻。

　　当今企业要快速适应客户，面临的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化，而且不可能做到一劳永逸。典型的产品生命周期曲线如图2-4所示。任意一个产品都会经过开发阶段、成长阶段、成熟阶段然后过渡到产品的衰退阶段。在变化缓慢的商业环境下，产品的开发、成长阶段可能会经过较长的时间，企业也可以较长时间享受进入成熟阶段的产品给企业带来的利益。可是，由于环境的变化、时间的压力，产品生命周期将会变成图2-5所示。产品的生命周期曲线不再是缓慢平滑的曲线，而是在经过开发阶段、成长阶段而步入成熟阶段后，会迅速失去了赢利的能力而步入衰退期。如果一个企业仍然需要经过漫长的时间才能推出客户需要的产品，这样的企业必定是没有前景的。变化越快，企业发起和完成新项目的频率也越快。

　　根据调查，迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%；而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。

2.项目是企业使用外部资源的必要平台

越来越多的靠知识而不是靠体力谋生的人正成为自由职业者。他们是企业的一种基于契约的“柔性”员工，是企业的广义人力资源：知识被企业使用，而人本身却不为企业所拥有。这些 “柔性”的企业员工可以是兼职人员、顾问，也可以是承担外包业务的人员。

　　20世纪90年代末，美国创造了1000万个新的职位，但这些职位与以前相比有巨大的差别：固定办公室减少了，出现了流动的办公室、流动的员工，联盟、伙伴、项目员工等都是流动的。这就是彼得·德鲁克将他们称为“知识工作者”而非“知识员工”的原因。知识工作者正逐步处于“自由人”时代，他们更忠诚于自己的职业而非企业，他们的重点只是做自己喜欢和擅长的工作而非在一家企业工作。在这种趋势下，要想搞清楚一个人在为谁工作、何时开始的、工作了多长时间等是非常困难的。

一般说来，企业利用外部资源是为了达到3个目的：解决自己解决不了的短期问题；增加产能，以缓解企业的短期压力；非核心业务的外包。也就是说，我们用外部资源是用于做项目的，而不是让他们承担日常工作的。如果我们把他们用于企业的日常工作中，就失去了他们的真正价值。

然而，如果我们没有一个好的项目平台，不能使这些外部资源迅速到位产生效益，外部资源的使用反而会产生不良后果。

　　在企业人力资源管理方面，人们常常有一个简单的假设：只要我们找到的人既能干又愿意干，他们就能产生良好业绩。有一次，我在进行企业培训时，碰到一个情况，值得反思。当我想用板擦擦去白板上写的字时，居然擦不掉。这时有一个听课的人自告奋勇来帮我擦，可惜也未成功。后来他采取了以布代替板擦、布蘸水的办法，也未成功。最后，采取了用布蘸汽油的方法，勉强擦去了字迹，但白板变成了“花板”。这是怎么回事？擦白板的人既有积极性，又有能力，但为何连擦白板这样简单的任务也完不成？仔细分析才发现，原来白板是新买的，上面有一层塑料薄膜没有撕掉，字是写在薄膜上的！如果没有一个与资源和任务相匹配的平台，仅靠能人，很难保证他们能够创出良好的业绩。

3.项目是人们业绩的来源

项目是企业的成长动力，也是每个人、特别是管理人员业绩的主要来源。

　　我们很多企业对员工都有年度考核。假如某部门经理这样述职：“各位领导，各位同事，今天向大家汇报一下今年的工作。今年一共365天，实际工作280天。我每天早上8∶30上班，下午5∶30下班，从来不迟到，不早退。我的汇报完了，请大家批评指正。” 这种近似“流水账”式的汇报内容是不行的。原因很简单，他所说的只是他的日常工作的表现而已，没有讲到对企业的贡献，他没有业绩。只有说明“今年我们一方面推行了新的奖惩制度，一方面完成了公司的搬迁工作”等等，才是企业真正希望听到的内容。因此，不仅企业离不开项目，对于个人来说同样离不开项目。

对于政府投资项目来说，这种重要性更为明显。一届政府的业绩一般是完成了某种项目，如修了一些路、建了一些企业、引进了多少人才等。一个地区的战略需要通过无数大大小小的项目来完成，在决定发起哪些项目时，决定权在政府主管官员手中。然而，能否将项目成功实现，决定权在项目承担单位手中。这是造成某些政府项目产生官员腐败的原因：在发起项目后，政府官员会逐渐受项目承担者牵制。

　　现在有关企业组织结构扁平化、业务流程再造、目标管理的文?或者书籍铺天盖地。但是，这些方式的用处有多大，恐怕难以肯定。可以肯定的是，随着组织结构的简化、中层管理岗位的减少，如何既能让一个人获得晋升又不能让他们做经理，成了一个新的管理问题。

一个企业中，具有稳定岗位的经理多了会引起帕金森综合征：人多了更多地产生了工作，而不是更多地完成了工作。每个人为了证明自己的价值，会从各个局部的角度“创造出”很多事情来。但是，一个企业不害怕项目经理多。

一方面，项目经理是面向一个成果性任务的，而不像职能部门经理那样是面向职能、面向过程的。企业管理中有个谚语：“企业中的每个人都在忙，忙着不让总经理知道事实的真相。”其意思是指，企业的职能经理为了保护自己的地位会自觉不自觉地掩盖事实的真相，他们让总经理知道的只是对他们有利的方面。但是项目经理却无法掩盖事实的真相，因为项目都是有最终的、明确的结果。另一方面，有项目就有项目经理，没有项目也就没有项目经理，这就自然解决了管理人员能上能下的问题。

4.项目是企业形象的主要来源

好的顾客谁都想要，但如果没有好的企业形象就吸引不来好的顾客。

潜在的顾客是否能被我们所吸引主要在于我们从其他顾客的项目工作中获得了什么样的企业形象。这种形象是企业的重要资产，因为顾客在接触一个企业之前，并不一定知道自己能够得到何种结果，他们难以对企业的具体能力、内部情况深入了解，一般是根据名声来选择购买。

成功的项目是企业形象的主要来源。特别是对于知识型企业来说，它不能像制造型企业那样靠产品广告来提升自己的企业形象，只能靠宣传成功地完成过哪些项目才能做到这一点。更准确点说，制造型企业所做的广告，提高的也只是它们的知名度，而不是企业形象，提升其企业形象的，也只能是项目。

　　建筑业是一个典型的以项目为主要利润源的行业。建筑企业很少做一般性的广告宣传。在它们的宣传资料中，经常会看到自己曾经建造过的知名建筑物，或者是一些获得“鲁班奖”等的奖项，即他们宣传的都是成功的项目。

软件集成企业同样如此。一个ERP开发商肯定要宣传哪个著名企业的ERP系统是使用它的产品，哪个行业的什么系统是使用它的产品。对于这些企业而言，成功的项目就是企业的生命源。

在变化时代，企业的经营逻辑可以用图2-6表示：

第一步：赢得顾客/项目。

企业是以充分适应顾客的需要为特征的，它们的生存基础是项目，因而企业的经营可以从赢得顾客或项目入手。

第二步：迅速形成生产能力。

当企业得到项目后，要迅速地形成生产能力。我们不能再像以往一样慢慢地组织人员、慢慢地产生结果，企业必须要有能力迅速地将企业内外的各类资源整合到一起以形成生产能力。

　　传统的企业人力资源管理工作是指招聘、培训、考评等内容，但如今的企业人力资源部门将面临严峻的挑战，它们必须由一个企业行政管理部门转变为企业生产力管理部门。如何招聘到合适的人员不再是人力资源部管理的主要目标，如何充分利用企业的内外部人力资源使其迅速形成一支有战斗力的队伍才是它们的主要目标。

第三步：成功地完成项目。

本书以后的章节将主要讨论这个问题。

第四步：市场信誉建立、增加收益、积累知识。

成功完成了项目，企业将会赢得口碑，企业形象将得到提升；项目完成后，将会给企业带来良好的收益。特别值得注意的是，每完成一个项目，企业必须善于积累知识。因为只有知识才能够使企业迅速应对变化。

形成知识不仅能够帮助企业快速整合临时性的人力和其他资源，使其迅速形成生产力和产生成果，还能够简化销售过程、提高市场销售的成功率。管理顾问公司开发的各种管理方法、概念就属于这一类，它们不仅积极地积累知识，而且通过发表文章、出版书籍和做培训来宣传这些知识，以期吸引顾客、扩大市场。

　　第五步：赢得顾客资源和人才资源。

企业市场竞争的焦点在于争夺顾客和人才，因此，我们必须制定两个策略：一个用于吸引和留住顾客；另一个用于吸引和留住人才。这两个策略之间有密切的关系。

由于企业形象的提升，企业容易形成稳定的顾客群，因为顾客对曾经向他们提交过优良成果的企业和人员有忠诚度，而且他们会充当免费宣传员，通过口碑的传播帮助企业赢得顾客。

一流的人才总是供不应求的，这些人往往会挑选雇主，而不是雇主挑选他们。但是，这些人才一般会被三个方面所吸引：企业形象、企业知识和企业收益。如果一个企业具有良好的市场形象，它将能够吸引到更多的人才。因为企业的这种形象将增加他们个人履历的价值。人才随时准备接受更有吸引力的雇主的邀请，如同企业要靠企业形象吸引和稳定其顾客群一样，他们的履历将成为他们吸引新的雇主的有力资源。如果一个企业有自己独到的知识，这种知识也会帮助它吸引人才，因为它能提高人才的才干，提高他们的市场竞争力。当然，良好的收益对人才的吸引力是不言而喻的。

第六步：转向第一步。

尽管在未来的市场环境下，项目是企业的生存方式，然而，要使项目管理的理念深入人心、落到实处却并非易事。如果人们不从内心接受项目管理，很容?将它搞得似是而非、搞成花架子，不仅不能取得理想的效果，反而会“证明”项目管理是无用的。我国企业普遍存在的ISO9000信誉危机就是前车之鉴。为了避免这种结局，企业的高管们必须充当最坚决的项目管理推进者。

本文摘自《项目思维与管理关键（第2版）》

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　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
　　系统思维是本书的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。
　　基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
　　按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。
　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。