中国企业执行问题的真相

　　企业家太强导致员工无能

　　中国企业家不再热衷“点子”、“炒作”、“包装”、“广告轰炸”等营销热点，“执行”、“细节决定成败”等成为管理流行词，这些现象无非是在宣布一个转折时代的到来：打造内功，而不是炒作市场，正在成为中国企业家关注的主流。

　　同时问题也就出现了，为什么偏偏是现在？

　　有因才有果，执行问题之所以重要，是由两个方面的原因造成的：第一是微观原因，是企业家的管理方式，企业家的执行能力太强，导致员工执行力出问题；第二是宏观原因，中国经济的高速增长，导致中国企业的财富积累，主要是通过用粗犷的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。

　　执行力问题的微观原因：强大的老总手底下大多是平庸的员工

　　中国的企业家常常受到执行问题的困扰，但我并不认为中国的企业家真正存在什么执行问题。中国的人才一般分为两类，一类是所谓的文才，一类是所谓的武将。文的通常是说了再做或不做，而武的通常是相信枪杆子里面出政权，与其讨论半天，不如做了再说。

　　中国目前能够有点成就的企业家，基本上都是“操作型”的，也就是性格倾向上偏“武”的比较多，道理很简单，现在的民营企业大多是家族企业，基本上都是企业家自己一步一步经营起来的。所以，如果你说这一批企业家缺乏“执行能力”，无论如何也说不过去。

　　事实上，我们这20多年的改革，造就的本身就是一个偏“武”的环境，“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，“摸着石头过河”，“发展中的问题，要在发展中解决”都是典型的执行语言，但为什么执行问题又在今天成为困扰企业家的问题呢？

　　当有企业家对锡恩顾问抱怨下属执行不力时，我们通常会直接告诉他，你有没有想过，这些员工之所以执行能力有问题，可能是由于你（企业家）的执行能力太高了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖，说得多，做得少，只是因为做父母的能力太强了，凡事都想自己做，那孩子又如何能干呢？

　　我觉得这就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

　　我们应当记住一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。

　　比如上海几个富豪陆续倒下，排除法律层面的问题不说，单纯从管理能力的角度看，所谓的“上海首富”周正毅也就是管理一两个亿公司的水平，看一下他的公司法人治理结构与管理团队就知道了。股权上基本上是家族人员在交叉持股，管理团队靠亲信支撑，用这种组织结构去支撑几十亿上百亿，如何能够做到？

　　这句话好就好在讲了一个道理，企业能够发展到多大，并不取决于个人执行能力，而取决于组织能力。周正毅的悲剧在于“淘到第一桶金”之后，沉醉于个人的“小聪明”，局限于一己之利从而无心培育企业的组织能力。在没有一个支撑上百亿企业的组织结构与制度体系的情况下，又想做大做强做首富，怎么做都不会有好结果的！

　　即使如此，谁能说周正毅个人缺乏执行能力？他能够从一个小餐馆发家，最后做到拥有几家上市公司，成为上海首富，就个人而言他无疑是个英雄。如果就个人能力而言，我认为周正毅与《福布斯》上的那些首富们并没有太大差别，他也并不是注定要去犯罪，而他之所以去行贿，只是由于他不甘于失败或太想成功，可是又没有能力“正当地”成功，结果就只好铤而走险。

　　这种逻辑在当年的牟其中、胡志标身上都曾经充分地显现过。在最近两年的另一个新富豪严介和身上也是如此，一个拥有上百亿身家的福布斯富豪，最后却因为付不起三千万元的税款，被限制出境，限制出入高消费场所，这种笑话也只有在此时的中国才有。

　　所以，在巨额财富与组织低能的矛盾面前，我建议《福布斯》上的某些富豪们不妨问问自己，你的企业拥有支撑几百亿元营业额的组织能力与制度能力吗？如果没有的话，那么你目前最需要的，首先是回头看一下如何建立企业的持续基础，与此同时，在心态上建立起对成功的警惕与对失败的宽容，这样，当风暴真正到来的时候，你至少可以像史玉柱那样，爬起来仍是一条好汉。

　　在这里我们需要记住的是，商业逻辑往往比企业或个人的寿命都要长。如果对此有疑义，那么你可以看一看世界上那些真正做大做强的企业背后的逻辑。GE的韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但GE的持续靠的是他吗？在GE2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（Operation System），所以GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个周期就能在财务上获得很好的效果。

　　我在为客户做战略咨询项目的时候，就经常以GE的例子说明这一点：你不要指望咨询公司为你提供什么执行秘方，因为执行是一套独立的组织系统与制度系统。如果你的公司战略、目标和文化都是“总裁战略”、“总裁目标”和“总裁文化”，那么，你就不可能指望能够建立起企业组织性的执行能力。

　　为什么？道理很简单，组织能力是集体的能力，而集体的能力来自于每一个员工对组织目标的承诺，很显然，通过权力强迫或金钱诱惑得到的承诺注定是靠不住的。

　　怎么办？答案很简单，如果你想得到权力，就凡事都压制下属，如果你想得到执行力，就让他们超过你！作为管理者，应当做自己应当做的，那就是指明方向，而具体的执行，就应当是任何一个下属都比你更专业，更能干才对！有所不为，才能有所为呀！

　　执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退

　　据说在北美洲东北部住着印第安人，仍依靠狩猎为生。每次出发以前，他们都会先拿一块鹿骨放在火上烤，直到出现裂痕，经族中巫师解说这裂痕后，族人便朝这个方向找寻猎物。

　　当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后，我们异常渴望中国出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚，如果企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上，那么，持续的梦想终究会像印第安人一样，经由鹿骨裂痕的行动而已。

　　但奇怪的是，相当一部分中国企业还就是这么发家的。有兴趣的话，你可以查一下江浙或广东的那些富豪的发家史，在这些传奇故事中，你一定能够发现很多这类“鹿骨裂痕”的发财故事。当然，也许有人说，那是他们勤奋呀。对呀，“鹿骨裂痕”故事中，没有人说印第安人不勤奋呀！

　　事实上，如果我们认真分析中国企业的增长方式，就会发现，中国企业在所谓的低成本优势背后，是由粗放型经营方式支撑的。就单位产出能耗、单位资源占用等这些衡量企业精细化水平的指标来看，中国大部分企业可以说是浪费惊人！有专家做过计算，目前国内民营企业的人均劳动生产率，比起改革前的国有企业是退步而不是进步！

　　人均劳动生产率低下，就是我们所说的执行力低下。同样的一个人，有执行力的人的产出，显然是那些没有执行力的人的十倍甚至百倍。但是为什么中国企业不走集约化道路来提高竞争力呢？或者说，如果中国企业执行力提高更快，经营更加精细，效益岂不更高？

　　可有人也会立即反过来问：中国企业为什么要集约？或者说为什么前些年没有执行问题，这几年执行问题却突然这么流行？从经济学角度讲，当产出既定的时候，如果粗犷的方式能够获得利益，那么，扩大规模才是理性的选择。集约化，或者提高内在竞争力就不是理性的选择！

　　为什么中国粮食生产耕作水平最高的是成都平原与江浙一带？原因就是地多人少。居住在高山上的一些少数民族为什么选择刀耕火种？原因之一是有足够多的地；原因之二，在短期内，不懂精细化的人去精细化，结果可能还不如粗犷耕作的好！

　　中国相当一部分企业的赢利，就是建立在这种粗犷的刀耕火种基础上，中国经济高速增长20多年，也为这种刀耕火种提供了生存的环境。印第安人通过鹿骨裂痕指引方向去打猎，居然满载而归的神话，在我们这儿上演也就不奇怪了。

　　我们都知道，任何精细化生产背后都是高水平的执行能力的结果。而精细化生产与高水平的执行，是需要更高的投入与经营成本的。举个例子，同样的功能与生产工艺下，耗电的空调一般比节能的空调要便宜，生产耗电空调的企业，在经营管理上的要求，大多比生产节能空调的企业低！

　　在空调用户少的情况下，电能资源足够多，电费也便宜，谁还会去买节能空调？没有人买，谁又去生产？结果当电能消耗达到一定程度的时候，中国能源危机就不可避免了！组织管理也是一样的，在人们没有东西可买的情况下，只要商品生产出来就有人买，就像目前的房地产，谁还会投资员工的执行力，投资组织的执行力，投资高精度的设备？可过剩是必然要到来的，那时候，企业执行力危机的到来也就是必然了！

　　面临执行力危机怎么办？答案是，当别人都只想一天多生产多赚钱的时候，你投资设备与技术，那你就赢得未来的产品竞争力。同样道理，当别人满足于员工听话，满足于员工低工资的时候，你投资团队执行力的打造，那你就赢得了未来的组织竞争力！

本文摘自《锡恩4R执行力系统》

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　　为什么有人管几万人，企业还是稳步发展？为什么有人只管几十个人，企业却举步维艰？
　　这个问题的关键在于管理中出现的问题是谁在处理。十个能人抵不过一套法制执行力系统，因为企业真正的效益是管理出来的。
　　4R执行力系统是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时激励为管控工具的个人与组织结合的执行力管理系统。这一系统打破了虚假执行的幻像，能让任何公司把“说的变成做的”，把“做的变成结果”，从而把“结果变成利润”。