是什么阻碍你成为百年老店？

　　百年老店是一个结果，机制才是原因

　　百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命

　　如果我们要回答企业怎么能持续，首先我们要从什么是管理开始。

　　事实上，现代管理的时间并不长，这也意味着现代的百年老店是现代思想的产物，不懂现代管理的内在脉络，我们就很难懂得，到底是什么阻碍我们成为百年老店！

　　让我们把目光追溯到1841年10月5日，在纽约的阿尔巴尼和马萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，一名司机死亡，17名旅客受伤。

　　正是这场灾难标志着新的管理时代的开始。

　　为什么这么讲？因为这之前并没有真正的管理。当工业革命来临的时候，生产力发展更多的是体现在机器设备的使用上，工厂只有生产人员，却没有专职的管理人员。比如火车公司，只有司机、扳道工、锅炉工，但没有专门的管理人员来安排他们的工作。

　　两列火车相撞事故引起了很大的反响，工业革命才刚刚开始，火车就这么撞了，以后谁还敢坐火车啊？

　　当时被派去调查事件的乔治·惠斯勒（George Whistler）少校建议，按照下列管理形式可以防止撞车：

　　R26; 中央办公室由“经理”负责运营

　　R26; 将各类工作进行不同的功能区分

　　R26; 有一个清楚的权威“统一命令链”来发号施令

　　R26; 沟通和报告的联络路径清楚

　　R26; 从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述

　　少校的办法取得了很大成效，此后很多年，火车一直没有发生类似的安全事故。由此人们突然发现，原来企业需要一类特殊的人群存在：这类人不从事生产，也不从事业务，他们的工作，就是通过安排其他人的工作，使整个组织的运行更加安全、高效。

　　这就是管理（Management）最基本的含义，即通过安排别人使组织活动完成得更有效！而所谓的管理者，就是这些不从事具体生产与业务，唯一的工作就是安排他人工作的人。

　　很显然，“撞车式管理”模式不过是军队管理模式的民间版本，所以“撞车式管理”也具有非常明显的军队色彩，比如集权式的中央控制、自上而下的命令链、清楚的职责。“撞车式管理”也因此而具有了重控制、重惩罚的特点。事实上，军队管理远比企业管理早了几千年。军队是严密的组织结构，军队之所以能够打胜仗，就因为有一套完善的管理办法。这些管理办法不仅反映了军队的作战要求，而且还反映了大型组织的运营规律。严格来讲，如果单纯谈管理，那么军队才是管理的发源地。但从企业组织的角度看，“撞车”事件所引发的管理要求，却是第一次从商业上正式提出职业经理人这一概念。

　　从此，我们看到了20世纪无数伟大企业的诞生，无不是在这种“职业管理”的思想下努力的结果。因为“撞车式管理”引出一个企业成长中的实质性问题：为什么有些企业家可以管理几万人，而有些企业家只能管理几百人、几十人？

　　交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人

　　管理之所以能够创造效益，或者说，企业真正的效益是管理出来的，而不是从机器设备出来的，其中的道理很简单：我们讲的企业，是指那些由几十个人以上组成的商业组织。个体户是不需要管理的，小商小贩也从来不需要任何管理，因为钱全是他自己的，就他自己一个人，责任和风险对等，所以不需要管理。

　　同理，一辆火车在轨道上跑也不需要管理，而出现两辆火车、三辆火车乃至无数辆火车的时候，管理就显得无比重要了。我们必须规划线路，调度好时间，明确责任，才能防止撞车。

　　那么为什么有人只能管理几十人，有人却能够管理几万人呢？

　　这是因为管理方式的不同——有人喜欢亲自管，特别是那些觉得自己本事很大的管理者，这就是所谓的“能人管理”系统的由来。但有人却相反，觉得人就是人，是人就会犯错，与其相信自己的伟大，不如相信机制的伟大，这就是所谓的“法治管理”系统的由来。

　　打个比方，喜欢凡事亲自管的企业家就像交通警察。交通警察系统就是一个能人体系，这种管理的好处在于反应迅速，处理问题因地制宜，立竿见影，并且整个过程人性化、人情化。

　　交通警察体系的坏处几乎就来自于它的好处。交通警察系统反应迅速，立竿见影。只要交通警察在，就没有任何问题，但只要交通警察不在，情况就可能完全不一样了。所以交通警察或管理者永远都在忙，一分钟都离开不了。

　　另外，交通警察体系的另一大好处是人性化，因地制宜。但是这种人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策下有对策。所以，交通警察系统很有效，但全世界没有一个国家的交通系统是靠交通警察支撑的，道理很简单，一个交通警察只能管理一个路口，而一个国家有多少路口？

　　喜欢法治管理?做法就像红绿灯系统。红绿灯的好处是规则面前人人平等：所有的人红灯停，绿灯行。有人闯红灯怎么办？加上一个摄像镜头，对闯红灯的人处以罚款。有人不怕罚款怎么办？扣分！到12分之后强制到指定地点重新学习交规，然后通过考试才能重新获得驾驶资格！

　　红绿灯有没有坏处？当然有，反应速度永远都是事先设定的，不会根据情况调整。哪怕一条路上车堵死了，另一条路上没有车，或者路中间出了事故，红绿灯也不会根据情况做调整，还是一如既往地机械闪亮。

　　但全世界所有国家的交通就是由这么简单的一套系统控制的。一套简单的系统，控制了全世界所有的车辆。这也许帮助我们懂得，为什么有的人可以管理几万人，有人只能管理几十人？

　　所以，能人表面上是高效的，但这种高效只能在几十人的时候适用，一旦人多了，能人系统就要命了。一句话，出路在于建立不依赖于能人的法治系统，如果哪一家企业能够找到一套办法，让那些平凡的员工也能够做出不平凡的贡献，那才叫伟大的公司呢！

　　不对吗？优秀的人谁都想要，优秀的人哪里都是家。伟大的公司之所以伟大，并不在于其能够吸引优秀的人才，而在于其拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化，离开这一套系统，个人就无足轻重！

　　法治系统的关键在于自觉：4R执行系统的起点是自我责任

　　也有很多企业家觉得奇怪，他们质疑，你看我们的制度已经制定了几十本了，难道我不是法治？

　　我觉得，把法治当成制定制度，是中国企业法治化管理的一大误区。

　　这就有点儿像一个笑话，“我都是博士了，我还不是知识分子”？可是我在北大社会学系读博士的时候，导师费孝通先生曾经对我说过：什么叫知识分子？应当是“有知有识”，书本上的叫知，不叫识，只有应用到实践中创造价值，才叫识。

　　同样的道理，制度存在，不叫法治，只有制度真正应用，才叫法治。读到博士，“有知无识”的人有很多，同样，制定了制度，可“有制无用”，有制度条文而完全是人治的企业比比皆是。如果人治到法治就是制定法律条文这么简单，那么中国早就是法治化国家了。

　　我们还是以红绿灯系统为例吧。一个红绿灯体系能够成立的前提是司机责任，如果撞车的后果不是由司机承担，比如假想一下司机撞车之后，司机绝对不会受伤，会如何？

　　可想而知，无论多大的处罚，都不能代替司机对后果的承担。如果电梯管理员的家就住在最高层，那他会比谁都在意电梯的维护。所以，司机遵守红绿灯的第一动力，就是保护他自己，出车祸受伤害最大的是司机自己，有了这点，就有了“自觉”。有了自觉，全世界如此复杂的交通，红绿灯就管住了！

　　由此，我们就懂了，法治的根本在于应用，而且在于每个人“自觉不自觉”的应用。所以，法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制。但人就是人，人有时候明明知道不好，还是会放纵自己，这就是警察处罚与检查的作用，保证在你不自觉的情况下，也会按照制度规定行动。

　　所以，法治体系的核心首先在于“谁做的结果，谁承担最大后果”这种机制的存在，有了这种机制，就有了“自觉”。因为只要当事人承担自己行为的后果，我们就有理由相信大部分人在行动之前，会足够考虑自己行为的后果。举例，如何让博士从有知无识，变成真正的有知有识？你只需要让他读书的费用自己出，读完了有知无识找不到工作，谁还不认真读书？

　　同样，如何让法治落地？只有建立员工行为的结果必须由员工自己承担，才会有真正的“自觉”。这样我们就发现了，企业法治的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工自我对结果负责的机制，拥有这个机制就有了法治的基础，制度才能真正实施。

　　4R就是这样一种机制。4R执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资？真的是老板吗？你获得报酬的依据是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？

　　所以，4R并不复杂，甚至很简单，简单但却能够管理几万人。原因就在于，4R与红绿灯系统一样，在4R系统中，员工遵守制度的第一动力，就是保护他自己，因为没有结果受伤害最大的是员工自己，有了这点，就有了员工的自觉。

　　我们不仅要讲清这一点，而且还要让员工感觉到这一点。问题的关键并不在于经济学理论认为员工是在为谁打工，而在于我们的员工这样想，他就这样行动，你又如何？

　　所以，如果有办法让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台，这样的感觉值多少钱？这样的管理系统能够管理多少人？

　　当人自我管理的时候，管理才会获得真正的基础。员工就像水一样，堵是堵不住的，既然水往低处流，那就修渠让它流往我们想要到的地方呀！既然人往高处走，那我们就支撑他们往高处到我们希望他们到的地方呀！

本文摘自《锡恩4R执行力系统》

---

　　为什么有人管几万人，企业还是稳步发展？为什么有人只管几十个人，企业却举步维艰？
　　这个问题的关键在于管理中出现的问题是谁在处理。十个能人抵不过一套法制执行力系统，因为企业真正的效益是管理出来的。
　　4R执行力系统是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时激励为管控工具的个人与组织结合的执行力管理系统。这一系统打破了虚假执行的幻像，能让任何公司把“说的变成做的”，把“做的变成结果”，从而把“结果变成利润”。