更新版序言 超越产品和服务（2）

　　工业经济已经褪去昔日荣耀的光环，它发明和生产的新产品曾经推动全世界发达经济的进步，但如今，工业经济已经很难发明出新的产品。市场上大部分产品之间的差异性，其实只是对现有品类在具体产品上进行的改进或提高，而不是创造出新的产品品类。（消费电器和医疗技术是两个例外的领域，但实际上顾客在购买这些产品时，最关注的价值也不是产品本身，而是这些产品带来的体验和变化。）退一步说，即使有人发明了全新的产品，制造商们也会本能地进行自动化生产，尽可能地实行规模化经营。尽管这样做会带来收入增长，但制造商为全球经济提供的新的工作机会也少得可怜。

　　和工业经济同病相怜，服务经济也成了明日黄花。我们发现，真正的服务业增长（之所以这么说，是因为政府统计仍把体验收入和变革收入增长计入服务业）主要源自于金融服务，而金融服务业的增长大部分又源自于大量产品的虚假支持（从汽车制造到地产再到商场开发和其他商业活动，全都离不开金融行业提供的信贷服务），但产品制造业已经回天乏力，只能依靠各种金融手段，以以前积累的财富为基础大肆举债经营。这种不断利用金融手段融资经营的方式几乎无法创造任何实际价值，因此，随着前不久互联网狂热的熄火，曾经无比诱人的经济泡沫终于迸裂。

　　那么，我们这个世界到底需要怎样的经济增长动力呢？—答案就是体验型企业创造的新财富。自从《体验经济》初版发行之后，我们注意到体验性思维在以下三个领域中获得了长足的发展：首先，体验式营销把体验营造应用到产品和服务的营销中，努力消除对传统媒体的依赖，找到了一条促进需求的新途径；其次，体验营造在企业经营环节中的应用，即通常所称的客户体验管理（CEM），目的是为了向顾客提供更友好、更轻松和更便捷的互动；最后，数字化体验的发展方兴未艾，很多企业都开始利用互联网和其他电子平台为顾客提供全新的虚拟式游戏体验。这些注重体验营造的活动都为企业带来了好处：体验式营销让产品和服务卖得更多；客户体验管理的出现让消费者“乐”受其扰；基于电子化的体验为用户营造出物质世界难以想象的奇特功能。

　　但是，真正的经济进步要求体验以新的经济产出的形式出现，而不仅仅是以新的体验促销方式、新的客户体验过程或是新的电子媒体形式出现。经济价值的递进要求企业提供新的收费型产出，在这种产出中经营本身就是一种体验，体验本身就是营销过程，而且，这种新的产出既适用于现实世界，也适用于虚拟空间。体验经济中蕴涵的机会我们认为，体验经济中蕴涵着四种价值创造机会。首先，对产品来说，更多的产出应当实现大众化定制，也就是说，人们需要的不是具体产品大量的生产，而是需要企业以更有创意的方式去生产。大部分制造商都忽略了我们（当然还有其他人）的需求，不愿从大众化生产转变到大众化定制生产，不愿用需求链取代供应链，不愿考虑投机性库存而是仅仅出于对实际需求的响应，因此不愿把原材料转变成产品。大众化定制可以有效地满足顾客的独特需求，可以针对每个人生产出独一无二、完全不同的产品。对产品进行大众化定制，会使产品自动变成服务；同样，对服务进行大众化定制，会使服务自动变成体验。在初版《体验经济》中，我们用了两章多的篇幅来说明追求定制化能力和定制化产出可以为企业带来巨大优势。

　　然而直到现在，举个例子来说，我们还未看到一家美国汽车制造商为消费者推出大众化定制产品，这简直是一种耻辱。这就是众多汽车交易商关门大吉的原因，因为消费者翘首期盼的是像小熊工作室那样的汽车制造体验，而不是千篇一律毫无特色的产品。在鼓励采用大众化定制作为创造新价值的方式时，我们希望大家注意一个最容易被忽略同时也是本书最重要的概念，即降低或消除顾客损失。顾客损失是指每个顾客勉强接受的现实（指购买大众化生产的产品和服务）和他们内心期望的最佳体验之间的差距。

　　企业可以扪心自问，哪个方面的顾客损失一旦消除会给消费者带来最大价值？只要找到了潜在的会造成顾客损失的方面，你就可以去寻找相应的解决方案，帮助他们减少这种损失。其次，对服务来说，更多的企业应当引导其员工展开积极行动。强调服务性思维的企业只注重员工做了些什么工作，而强调体验式思维的公司还要考虑这些工作是怎么做的，因此它们注重的是为消费者提供舞台化的服务感受。大体上说，尽管几十年来管理学教材上提供了各种客户服务建议，但消费者的服务体验至今仍未得到多大改善。想想看，你是否也经历过下面这些每天都会重复的消费者服务体验—向呼叫中心申报故障，在便利店柜台前等候，在银行窗口外排队，等待租车行交车，乘坐机场巴士，忍受航空旅行的不便，在菜市场付账，逛商场，付加油费?。

　　12年前，我们把这些场面形容为差劲服务、毫无服务或是自助服务，但不幸的是这些情况至今仍未出现显著变化。毫无疑问，在这种情况下顾客自然会犹豫要不要为此多付费用。由此造成的结果是，企业赢利能力大幅下降，工资增长徘徊不前，员工失去服务积极性，进而形成服务质量进一步下降的恶性循环。面对这种问题，企业要做的第一个改变是提供更多的参与式体验。如前面所述的奇客小分队，企业必须认识到其员工是在台上演出，必须想办法吸引顾客的参与。为此，管理者应当给员工指定角色，帮助他们建立角色特征，并投入时间让员工在台下反复彩排，最后再到商业舞台上去展现自己。当企业的业务仅仅被视为一项服务时，员工就不会花时间在台下练习场上的动作，只有演员才会这么做。

本文摘自《体验经济（更新版）》

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　　由于苹果公司的惊人成功，“体验”一词已由学界和企业界进入广大消费者的视野，“消费者体验”的强大力量也促使大家重新审视比“体验营销”意义更为宽广的“体验经济”。 也许你正身处于工业制造业之中，你可能会身不由己地“初级产品化”，压榨供应商，绕开中介，工作外包，优化流程，以降低成本，从而更有效地以产品为中心开展价格战。这是一条无可奈何的道路，出路就在于“体验化”，从产品经济上升到服务经济，并进一步到达体验经济。 那么，接着的问题是如何升级，这也正是《体验经济（更新版）》浓墨重彩的地方。按照作者的语言，“体验”是如何“营造”出来的？你的“舞台”在哪里？你的“道具”是什么？你的“演员”是谁？你的“剧本”如何编排？这一方面详尽的案例分析和运营指南，对于企业界的朋友具有巨大的参考意义。也许，你的企业和你的人生会由此步入更具体验的发展轨道。