在这个时期，我几乎对国电公司每一个部门的一把手和公司的副总们都进行了访谈。正是在与这群可爱的国电人的沟通和交流中，我得以正确地认识和理解了电力产品的特点以及电力行业的特征。可以说他们是真正带我走入电力改革大门的引路人，我与他们有着天然的缘分，如果没有他们，我是写不出这本书的，因此我对他们都心存感激。而且直到今天，我也仍与他们中的很多人都保持着良好关系。
本章将要提及的是：国电公司总经理高严，公司成立初期四个部长级的副总经理，以及当时在国电系统内被称为国电公司“五大金刚”的“三师两助”五才子。他们在国电公司五年改革以及我国电力工业的发展进程中均发挥了重要的作用和影响。因此，要谈我与国电公司的五年，无论是仅就工作而言，还是从我与他们的私人情感出发，都有必要在本书中对他们予以描述和介绍。
在此需要特别说明的是，尽管本书只对这十位较有代表性的国电人进行介绍，但其实在为国电公司制作咨询方案的过程中，曾先后给予我帮助的国电人绝不仅限于此，由于篇幅所限，加上本书的敏感性，我不愿给他人尤其是现职的朋友添麻烦，因此未能逐一列举，但对他们曾经给予我的无私帮助，我在内心深表谢意。
第一节 国电公司“掌门人”——高严
国电公司从成立到被拆分虽然只存在了短暂的五年，但这五年是中国电力体制改革从传统的大部制向新体制的公司制过渡的重要转折期，它在电改历程中发挥承上启下的重大作用。本书既然要对国电公司这五年历史进行描述和评价，就不能不提到时任国电公司总经理高严。
一、初识高严
1998年10月在国电公司第一次党组汇报中，我见到了高严这位国电公司的一把手。当时是我先代表北京标准咨询公司做了《关于国电公司职能机构改革的方案》的讲解，高严对我所阐述的关于国电公司改革的十五个问题给出了较高评价，也对应谈了八点意见，令我至今记忆犹新。记得他是这样地开场白的：“纪鹏同志给我们做了一个很好的报告，对此我谈以下几点意见：
第一，这个报告不仅为我们进行电力改革提出了切合实际的设想，而且在改革思路上，确实指出了我们自己难以克服、难以自我革命之处。比如他讲我们要克服恋‘权’与恋‘源’两种情结，长期以来我们所讲的电力就是指电源，而今后我们要摆脱原有思路的束缚，敢于推进厂网分开；第二，从前我们电力系统比较封闭，万事不求人，电力人一谈电力就仅仅在技术上论证其可靠性和合理性，而现在我们从电力部变成了国电公司，就要转变思维方式，要从过去单一从技术角度考虑问题的思维转变到从经济和技术两个角度考虑问题的思维，也就是要从工程师思维转到经济师思维；第三，报告指出了我们必须从国家政府机构的电力部向现代大公司的模式转变，按照现代公司的发展特点，向这个方案设计的‘两型两化’（控股型和经营型、集团化和现代化）方向发展，不再搞行业审批，减少行政审批，就管好公司内部；第四，这个咨询报告所提出的十五个认识问题为我们制定未来五年的发展规划奠定了理论基础……”
这是我和高严第一次见面。对于他的发言，我印象最深的就是他倡导的“国电人要从工程师思维向经济师思维转变”的提法。我事后也曾多次引申这一提法，我认为，工程师思维和经济师思维的最大差异是前者考虑的是单一性能和效率指标，而轻视实现高性能指标的成本支出，而后者注重的是建立在性能价格比上的效益指标，即不仅考虑性能，还要考虑实现高性能的价格支出。如果把这一道理进一步引申到经济体制改革和电力体制改革，就是不仅要考虑改革的目标，还要考虑改革的成本支出和承受力，让任何一项改革措施的推出都具有回旋余地，时刻保持可进可退的主动地位。因此，“休克疗法”式的革命方式不可取，而渐变改革逐步向目标逼近的改革方式应成为常态。
此后，由于工作关系我和高严有了进一步接触，1998年到2002年的五年中，我几乎每年都给国电公司党组或部机关做一次关于电力改革或大公司组织与管理战略方面的报告。记得有一次他对我说：“我在电力系统外有两个学者朋友，一个是上海的黄奇帆，一个是北京的刘纪鹏，都是有水平又敢于直言的朋友。”
高严主持国电公司工作以后，与以往领导同志在工作方法上最大的不同之处就是经常在全国性的国电公司会议上邀请一些学者参与。我自己就曾参加了在上海和天津的两次国电公司会议，在这两次会议上他都给我留下了深刻的印象。
1999年在上海我第一次参加国电公司年度工作会议，时任上海市委书记的黄菊同志代表上海市出席了会议，他肯定了国电公司对上海市的贡献和积极支持。高严表现得非常谦虚，他在妥善处理跟上海市政府的关系上表现出的高超管理艺术令我十分钦佩。第二次是1999年在天津召开的国电系统工作会议。天津会议召开之时国电公司正处在关键转型时期，令我印象最深的是高严在谈到国电公司的改革与发展方向时，强调必须在加速实现纵向“厂网分开”的同时，向西方国家的城市公用公司学习，横向大力拓展非电领域业务，朝着全面覆盖水、电、气、热的城市网络性公司发展。在天津会议上，高严还提出了努力把国电公司建设成控股型、经营型、现代化、集团化管理的国际一流企业的战略构想。应该说，他对国电公司长远发展规划的认识还是十分清晰的。
此外，高严的领导艺术也体现在从大局着眼、化解小异，成功组建福建电力公司就是一例。1998年电力部正式改组成国电公司后，各地方相应改组成立了各省的电力公司，但就国电公司系统而言，只有华东地区的福建电力公司一直无法成立起来，国电公司多次派人和地方探讨此事，却一直谈不妥。原因有二：其一是福建省想留一点资产给自己，不接受中央把资产全部拿走，而且电力局有行政职能，有一定发言权；其二，国电公司认为作为中央资产的代表，没有理由把资产留给地方管理，因此产生了分歧，导致福建省电力公司的组建进展缓慢。
高严闻知此事，首先想到的是国电公司的组建不照顾地方利益是不行的，他当时提出：“中央资产和地方资产都是国家资产，不存在国有资产流失，要学会换位思维，站在他们的角度考虑问题，尽量照顾地方的利益。”因此他去福建调研的时候，主动与福建省主要领导见面，两位领导凭借高超的领导艺术三言两语就把这个难题化解了。最后决定把当时属于中央资产的福建水口电厂的1/3股权划给福建省，由于福建省水利资源丰富，福建就可以通过分红获得很好的收益，这可以说是中央资产划给地方的一项创举；而改组后的福建电力公司的资产在福建电力总资产中连10%都不到，根本不影响大局，福建方面也做出了很好的安排。于是，一个长期得不到解决的难题就迎刃而解了，福建电力公司很快得以顺利组建。
2000年，国电公司遇到了发展过程中的最大难关，即国务院有关领导要求国电公司重新把农电用行政手段管起来，挂上国家农业电业管理局的牌子。1996年后中国电力体制改革所走的轨迹是：电力部先从组建国电公司，与电力部双轨运行，到取消国电部，国电公司单轨运行。高严等人一心想让国电公司朝着现代化、国际化的一流大公司方向发展，然而在此关键时刻，有关领导却要求其挂上农电管理局的牌子，重新回到政企不分的老路，国电公司的领导普遍意识到此事关重大，关乎国电公司的发展前途和命运，一旦挂上这块牌子，就离国电公司被拆分，最终演变为农电管理局为期不远了，这是一条不归路。
为此，高严指示国电公司赵希正副总经理在2000年1月专门组织召开了一次研讨会，征求国务院发展中心和有关专家意见，我也在邀请之列。经过讨论，这次会议大家达成的共识是，国电公司对农电可以代管，但是农电管理局这块牌子坚决不能要。
然而国电公司这次直接的抗命不遵，在一定时间内虽保证了其免挂农电管理局的牌子，避免了重新回到政企不分的老路而最终被取消的命运，但其最终还是未摆脱被反垄断所取消的另一种拆分、消亡的命运，而这另一种拆分更是为高严本人政治生命的完结埋下了伏笔。
二、高严失踪——未解之谜
高严的失踪至今已十一个年头了，但仍是一个谜，他是新中国成立以来中国失踪的级别最高的“企业家”，至今人们并不知道他失踪的真正原因，因此如何评价高严已超出了我的能力。本书之所以提到他实属无奈，因为不提及他就无法详尽地对国电公司五年的发展历程予以客观描述。当然，高严的问题至今在司法上仍无完整公开的定论，更多的是网络上关于其生活作风、贪污腐化的夸张之词。那些内容大多数是在中国传统文化墙倒众人推的心理作用下为博取新闻卖点而由民间任意想象的未经查证之词。在中国的官场上，一个坏男人背后总要有一个或几个坏女人，编也要编出来，传也要传出来，这似乎已成了铁律。譬如高严，他的女友有人说是吉林电视台的主持人，还有人说是云南电视台的主持人，然而到底有没有这个主持人，她对高严的品质败坏到底产生了多大作用，却没有官方定论。而熟悉高严的人都知道他的腰病几乎已经到了无法长时间坐立的程度，他甚至连生活作风败坏的基本身体条件也不具备。据我所知，2000年前后国电公司党组有的会议是在空军医院他的病房里召开的，高严本人只能躺着听汇报、作指示。有人说他记忆力好，讲话条理清晰，就是因为他虽然躺在病床上不能做笔记，但在会议最后总结时能做到头头是道，无一遗漏。我在这里无意美化高严的领导能力，仅想表达，我不忍心读者被网上那些夸张之词继续蒙骗，当人们在网上看到那些描述这位年过六旬、身患严重腰疾老人的作风败坏错误时，应该给以更客观的甄别。
此外，在写作本书时，无论是根据我本人，还是根据我征求很多国电系统朋友和熟人的看法，他们对高严在国电公司发展、转型过程中所体现的能力及其敬业程度，普遍是予以肯定的。即便今天人们提到高严，也大多没有恶感，有人甚至认为他是电力系统领导中多年来最优秀的领导之一。
正因为如此，只要国家司法机关还没有对高严以权谋私、贪污腐败的问题做出正式的司法判决，那么任何一个人都有真实客观地根据本人对高严的了解对其进行描述的权利。
在国电公司1999年的天津会议上，高严曾对我说过：“我是从电力部门的工作走出来的，现在又回到电力岗位，领导同志多次对我说，你当过两个省的党政主要领导，国电公司对你来说庙小了点，但是我说，我余生为党工作的岗位就在电力系统了，哪都不去了。”由此可以看出他对电力系统、对电力行业是有感情的，而面对电力改革5号文对国电公司的拆分决定，他倾注了很大心血的国电公司即将解体。在2002年7月我参与制定出拆分国电公司的具体方案，并在国电公司会议上进行报告时，高严那凝重的神态、疲惫的身躯给我留下了尤为深刻的印象，我知道他的情绪非常低落，便产生了拜访他的念头。
于是在2002年9月初的一天，我给他的秘书打电话说要去看看他。秘书很快就安排了时间。在拜访他的过程中，当我问及“您的腰怎么样了”的时候，他给我讲了个故事。他说：“2002年7月份，香港回归五周年。江主席在香港接见了驻港的这些中资机构和大型企业的代表，我也去了。在轮到我和江主席握手的时候，江主席问我腰怎么样？我对总书记说，我的腰直不起来了啊。” 我意识到他这是一语双关，接着他又缓缓地说：我到电力这么多年，给党干这个工作，扪心自问，为党为国，尽心尽力，现在腰也不行了……他说着说着，竟然语塞，眼睛也湿润了。那悲伤的场景令我至今难以忘怀。我丝毫不怀疑那是真实感情的流露，因为他没必要在我面前伪装。
事后我关心地问他的秘书这是怎么回事，他说：“高总和总经理工作部的某某某也说过同样的话，还掉了泪。能感觉到他真的是非常委屈。心灰心冷，还老跟我念叨什么‘官大官小都有烦恼，人生苦闷何时是了’……”
虽然我不知道其他原因，但从他的神情和我的直观感觉看，无论如何，国电公司以这种方式解体对他的打击是巨大的。事实上高严的这种郁闷心情在他人的回忆中也可得到印证，如张国宝副主任在《电改十年的回顾与思辨》一文中就写道：
“电力部门和其他部门的一些同志对厂网分开，还要拆分电网觉得挺心疼，难以接受。新中国成立以来都是这样的体制，并且发展成现在这样一个有相当规模的电力工业，现在给拆了，心里不好受。当时组织上让我去找高严谈过一次，他没有当着我的面说不同意或者表现出对改革有抵触，但只寒暄了几句就推说身体有病，让别人和我谈。你说他心里痛快吗？他不会愿意电力被进一步拆散。”是啊，这样一个把自己终生托付给电力的人，把国电拆了，他又去哪里呢？
平常每次临走时他都会送我到门口，但这次由于他严重的腰病、身体不好，只是勉强站起来在会议室的桌前与我告别，并送了我一本中国电力工业120周年的纪念册，秘书则送了我一本电力邮票集。
对于高严的人品以及其他方面的问题，我无从了解，也无法评价，但仅就工作而言，我认为他高超的领导能力和对电力事业的敬业精神令我敬重。我在一些场合也都提到过高严对电力改革做出的努力和贡献，但当我2002年10月听到高严失踪的消息后，感情上确实接受不了。当你突然发现你原本非常尊敬的一个人，却对国家和社会造成了伤害时，你会感觉受到了欺骗。这样一个忍着巨大的腰痛还要从全行业发展角度出发坚持主见的人，怎么一下就成了腐败分子并且一下就失踪了呢？我只能说他实在掩藏得太深了，或者说他是一个极富欺骗性的人，直到今天我仍然不能把他和坏人联系在一起。
为高严的事我还曾与老朋友发生过不愉快。我曾经是国电电力的独立董事。高严失踪后，一次我去国电电力开董事会，会间休息时，国电电力的一位负责人跟我抱怨高严给国电电力带来了多大多大麻烦，对公司各方面产生了不利影响。我当时就很不爱听，一股无名火升起，严肃地说：“你这样说话就不对了，高总对国电电力做出了多大贡献啊，使国电电力成为股市上的一支绩优股，再说高严的事到现在也还没有正式的司法定论，怎么能这样说呢！”由于种种原因，不久我辞去了国电电力的独立董事职务。今天回想起来，我当时的确是太冲动了。
当然，我深知像我这样一个“局外”人，站在中国电力改革的角度评价高严的观点并不是谁都赞同，每个人内心的评判标准不同，最终的看法就会不一样。由于我在不同场合无论是对电力改革还是高严，都直言不讳地发表过我的看法，因此会与一些人争论也是不可避免的。
2012年3月我参加了中国能源协会关于《电力改革十周年回顾与反思》的研讨会，会上我作了发言。然而会后一位叫李其谚的财经杂志记者居然在微博上说：“今天我听了一段不可思议的公开发言。某专家在会议上将携款潜逃、为国家造成巨额损失的原国电公司总经理高严称为‘同志’。理由是高严案件并未进入司法程序。会后听说高严出逃前，曾对专家的项目进行巨额资助。此后，这位专家就十年如一日地反对电力改革。”
她和另一位记者还一唱一和地说：“刘专家，世上没有不透风的墙。不要以为业界不知道你拿高严3000万，要你鼓吹反电力改革论调的事情。胡搅蛮缠地反了十年电力改革，现在还在捧高严的臭脚，还称他为同志，认为他反对电力改革的思想是最正确的。怎么，你知道高严还活着，怕他问你要回3000万吗？你们的合同期限还蛮长的嘛！”
这是我有生以来唯一一次遭人如此恶毒诽谤，所以至今我仍把网上的这些材料保留着。身正不怕影子斜，当时我就在网上回复：我可以和你们这些诽谤我的人在任何场合讨论电力改革的十年。作为电改的亲身经历者，我只是从中国电力改革发展的客观角度对高严进行了一些可能与他人观点不同的评价，就遭如此诽谤。事后我就此事电话约谈了这次会议的组织者《中国能源协会》于新阳副会长和朱宏光同志，在他们的“要求”下，这两条不负责任的微博立即由本人删掉了，我则放弃了要她到我办公室当面说清楚赔礼道歉的要求。
有必要讲清楚的是，我所在的北京标准咨询公司在给国电公司咨询的五年中独立给国电公司所作方案中的最大一笔就是制作国电公司最后分家时的资产重组方案，咨询费是100万元人民币，记得当时国电公司的赵希正副总经理还对我说：“我们知道，作这一如此庞大的咨询项目，这个价格可能低了，但希望你能理解此刻的国电公司。”这些合同、协议至今都有案可稽，人证物证都在，怎么就被无理地放大到了3000万呢？
所以我想，在这种“三人成虎”的恶劣风气下，我们方案协议中的100万尚能被放大到3000万，我作为一个学者尚且遭受这样的经历，恐怕针对高严的夸张之词也少不了，幸运的是我还拥有对此事进行解释的机会，而他却永远没有了发言权。
我认为，每一个人如何公平地看待历史，如何公平地评价他人，是很严肃的事情。至于如何看待高严这个人，也许未来会有结论，也许永远都是一个谜。我真诚希望大家能本着宽容的态度看待我书中客观描述的高严。他不过就是一个患有严重腰疾的年过六旬的电力老人。值得指出的是，高严在国电公司的五年间竟连一个财务条子都没有批过，当上级部门到国电系统正式传达高严出走的情况并就此在国电系统内征求大家对高严的意见时，整个系统内除极少数同志对高严提出了与个人相关的工作意见外，并无其他批评和指责，最终在北京国电公司总部并无一人因高严受到牵连，哪怕是他的秘书和工作人员，也主要是因为对其失踪一事处置不当的工作失误而受到组织处分，今天一样在堂堂正正做人。当今的中国，不是任何一个单位领导都能做到这一点的。尽管不排除高严在云南等地方工作期间有历史问题，但我对高严出走原因的判断更倾向于是由于国电公司解体理想破灭、仕途不顺和家庭不睦。所以，我认为对历史还没有定论的事，不可人云亦云，尤其是对那些非正式渠道的“广州雪花大如席”的传言要保持足够的分辨力。任凭网上夸大其词的传言满天飞对党、对央企、对电力工业的健康发展与改革都是不利的。
我之所以在这里谈我所认识的高严以及我所经历的这段历史，在中国电力改革史上应该是有意义的。也许今后人们检索国电公司的发展历程时，只有我写到了这一段。也许在对高严的认识上我与他人的观点会存有偏差，但是对于这段史料的真实性我是能够负责任的，至少人们会知道，在中国电力改革、国电公司这五年的生存史上到底发生了什么，我相信它对人们以后研究电力改革是弥足珍贵的。
第二节 国电公司的四位部长级副总
国电公司由于是从电力部改组而来，所以当时的四位副总经理都是原国电部的副部长，这样的人事安排可以说是我国组建的公司中级别最高的一个。
在我为国电公司制作的第一个方案——《国电公司组织结构方案设计》被肯定而获得成功后，国电公司又将其职能部门及部分直属公司的改革方案设计交给了我，而给我的咨询费也从第一本方案的8万元提高到了25万元，代表国电公司与我签协议的是当时办公厅主任邵世伟和人事部主任刘忱这两位助理。
针对国电公司在转型过程中职能机构应如何设置的问题，在第二轮调研过程中，以我与国电公司这四位部长级副总经理和两个典型的直属子公司，即华能集团的刘金龙以及龙源电力集团的朱永芃的调研为主。在接触过程中，他们全都与我非常认真地进行了交流，对相应问题进行了详细探讨，均给我留下了深刻印象。
一、汪恕诚副总经理
汪部长是我国电力系统的老一辈专家，作为当时国电公司的副总经理，在我与他接触的过程中，令我印象最深的是他在向朱镕基总理汇报电力改革时提出的中国农电改革应遵循的“两改一同价”（农电体制改革、农网建设与改造和实现城乡用电同网同价）的思路，尤其是其中城网用电“两网同价”改革的相关内容，后来我国的农电体制改革也确实是按照这一思路推行的。
当时我找汪部长探讨的是国电公司机构设置的问题，但大部分时间是他给我阐述他“两改一同价”理论的内涵及其意义。所以，他给我留下的一个较为复杂的印象就是，他既像一位政府官员，又像一位学者，但他又确实是在扮演着企业家的角色。后来国电公司的同志对我说，难怪你对他得出这样一个“三合一”的印象，汪部长是毕业于清华大学的，是胡锦涛总书记的同学。后来国电公司唯一一位副部长级的副总经理，之后又当了部长的就是汪恕诚副总经理，他担任了我国水利部部长。
1998年10月5日，我在制作国电公司职能部门及部分直属公司改革方案的过程中，与汪部长就国电公司管理范围、机构调整、电价问题、“厂网分开、竞价上网”、电网规模、省为实体等问题进行了长时间的交流和探讨。事实上，“厂网分开”这个主张最先是汪部长与谢松林总经济师在1998年的考察报告中提出的，之后“厂网分开”才成为我国电力体制改革的关键词。随着当时我国独立电厂的蓬勃发展，厂网不分严重地阻碍着公平竞争和自由交易。按照汪部长的话说，此时的电力工业“必须通过调整和变革那些不适应生产力发展的生产关系，达到发展和解放生产力的目的”，也就是必须深入进行电力工业市场化改革，使得发电端能够建立起公平合理的交易制度，斩断电厂和电网之间的产权关联，让电厂能够在上网这个环节充分竞争，通过生产质优价廉的电力产品来获得上网销售的资格。
在我和汪部长1998年的长谈后，时隔14年的2012年6月13日，全国人大财经委主办了一次有关国企改革下一步发展方向的会议，广泛听取各方关于国企改革的意见。作为《国资法》起草小组成员，我也应人大财经委办公厅苏军主任之邀出席了该次会议，在会上再次遇到已是全国人大财经委副主任委员的汪部长。他见面就说：“刘纪鹏，我们十几年后又见面了。”会议中，我从下一步国企改革的核心问题是解决政府职能转变和国资委定位等方面提出了自己的观点和看法。中午在吃饭时他又对我说：“尽管你提的观点很尖锐，执行起来也有难度，但我还是同意你的观点。”
二、赵希正副总经理
1998年8月，当时国电公司赵希正副总经理先后两次约见我，我们就国电公司机构改革充分交换了意见，其中包括国电公司特征、与电力部的关系、职能部门的调整意见及原则建议、电价等若干问题，为下一步实施改革提供了理论依据和实践指导。随后，在10月8日与谢松林总经济师、刘忱和邵世伟两位主任共同讨论国电公司职能部门调整设计时，赵总就提出了对产权管理和安全管理以及电网经营的一些想法，认为国电公司的职能机构改革除了目标模式外，还应该从实际出发搞一个过渡模式，以使国电公司组织结构的方案设计更具可操作性。我们随后又对最终稿的目标模式和过渡模式进行了深入探讨。
在进行国电公司组织设计时，我认为对中电联的角色需要重新定位。中电联原是电力部的下属机构，在电力部转变成为国电公司后，其又成为国电公司的下属机构，但是在我的方案中，我始终认为中电联是一个行业组织，归在一个大公司名下是不顺的，因此我提出要把国电公司与中电联的“父子”关系变成市场经济下的“兄弟”关系，甚至在某种意义上，国电公司也要接受中电联这个行业组织的领导和服务。可以说，国电公司改革要解决的一大关键问题就在于中电联的改革能否配套进行并顺利完成。
由于赵总当时还担任着中电联第三届理事会理事长的职务，基于对中国电力工业管理体制面临的新形势和中电联面临的新任务的分析，他提出要聘请我在制作完国电公司方案后，再帮助中电联进行组织结构的重新设计，以使中电联的改革与国电公司的改革保持同步。于是在1998年11月20日，中电联常务副理事长刘宏同志正式代表中电联聘请我担任总经理的北京标准咨询公司结合国电公司的改革，为中电联设计组织结构改革方案，详细内容将另行论述。
随后的几年中，我又应邀先后参加了国电公司的多场会议，听取了赵总通报的国电公司工作会议情况，就国电公司改革发展事宜进行了多次探讨。
在与国电公司相处的五年中，我与赵总的接触相对最多，但其实我们在讨论中的观点经常不一致，然而赵总人很随和，每次他都能以其特有的亲和力在我们友好的探讨过程中，使我不得不放弃我的观点，无奈地选择妥协，例如在国电公司职能部门的设计上、国电公司最后拆分方案的内容及协议的有关条款上等。
三、陆延昌副总经理
1998年9月30日，我在主管发电业务的陆延昌部长处进行调研。当时我们针对关于国电公司发展的理论认识、中国电力目前的供需现状、电力工业的基本特征进行了讨论，提出了有关职能部门调整的意见以及对未来发展会产生影响的各种因素。
陆部长是一位在电力系统口碑很好，业务能力极强，并对电力工业充满感情、对电力改革的未来充满希望的领导同志。陆部长性格开朗，十分随和，是对我制定国电公司方案帮助最大的一位领导。2000年10月17日，国务院办公厅印发了《关于电力工业体制改革有关问题的通知》（69号文），电改主导权易手，其中要求电力体制改革工作由国家计委牵头，组成电力体制改革协调领导小组负责，由于原国电公司主管改革的副总对电力改革的观点总是变来变去，而陆部长这个人能坚持原则，因此国电领导安排他进入电力改革领导小组。
陆部长接受国电公司党组委托，与张国宝、石万鹏同任国电体制改革协调领导小组的副组长，由他们制定电力体制改革总体方案，并报国务院审批，而地方各级政府不得再自行制定或出台本地区电力体制改革方案。
陆部长经常代表国电公司出席各种电改工作会议，在我与陆部长接触的过程中，给我留下最深印象的是关于在国电公司厂网分开的问题上国电公司要不要保留部分电源的问题。由于当时国电系统改制的过程中厂网并未全部分开，国电公司保留了部分电源，留下了改制的“尾巴”，我对此表示出了不解。我在国电公司的会议上经常是以不留情面著称，因此2000年在国电公司报告会议上我提出了“厂网彻底分开，实现电网新生”的观点，主张将电厂资产全部剥离，不留自留地，不应给外部改革者留下可进行攻击的靶子。在方案中我明确指出，国电公司一定要“脱了裤子割尾巴”，克服恋“源”情结，一个千瓦的自有电源都不能要。
陆总是从事发电出身，是我国在这方面的专家，我知道这种改革思路在感情上他肯定会有些难以接受，需要一个过程，但是若要国电公司实现长远发展，我就不得不用这样的言辞来刺激他。尽管陆总也在会上和会下都嫌我说话太损，但其实他也理解和同意我的观点，为了国电公司能够续航，他还是从大局出发，统一思想，即国电公司不再发电。并且在会议结束后，他就去找国家计委的同志如此表了态，称国电公司可以一个千瓦的电源都不要，要一心一意搞电网。
然而如果国电公司彻底放弃电源，国电公司按照自己的运行模式，即真正成为电网公司，那么要对其进行破碎式分割的人就很难再实现其目的了。因此，在陆部长表态后，国家计委领导的电力改革小组的同志仍然坚持国电公司一定要保留部分电源。因为他们一是担心厂网一旦彻底分开，承担不了安全调度、调峰调频的责任，有风险；但更重要的是，一旦国电公司在纵向上彻底实现厂网分开，以后要想再将国电公司横向分切就是难上加难了。
2002年，国电公司解体，陆部长退休，退之前按高严的安排曾想给陆部长推荐申报工程院院士，他却主动提出年纪大了要让给年轻人而谢绝了，但后来国电公司还是推荐他去做了中国科协的副主席。
四、查克明副总经理
在国电公司的四位副总经理中，我只接触过一次的是当时主管基建和农电等部门的查克明部长。我与他的第一次接触是在1998年9月21日，当时我到国电公司与他就国电公司组织机构改革及子公司重组等问题进行会谈，并详细交换了意见。
查部长是当时对国电公司机构改革准备得最充分、最认真的部长，在探讨过程中，他甚至专门写了一份他自己设计出的方案给我，他反复为我讲解了他个人关于国电公司机构设置问题的思路和看法，其中应保留哪些部门，特别是他主管的部门应该怎样设计等。他当时希望我这样改，但是同时也嘱咐我这只是他的个人意见，仅供我参考。
然而坦率地说，对于他主管的基建部门，其实我在方案设计中是想把它们全都裁掉的，但我心里也确实有些矛盾。一是查部长对这一问题很认真，他是我印象中唯一一位对机构改革有文字版建议的副总经理；二是查部长主管的基建部的刘本粹主任在我的调研过程中对我特别热情，专门为我提供了方案设计中所需的电网图，对我的调研工作总是尽最大努力支持。
在1998年8月4日与刘本粹主任的座谈中，他就一直向我强调电力基础设施建设的重要性以及电力本身安全性的重要意义。他提到中国电力的设计、施工、调试一定要有人管，标准和定额都要有人制定，特别是电力的安全问题以及环保问题，都决定了开工审批必须强化，因此他认为国电公司的基建部门应该保留。但是我的心情也很矛盾，因为从国电公司的发展方向以及电力改革的角度出发，今后国电公司已不再是国电部，不再是政府的一个审批部门，要向一个实实在在的公司发展，因此它就没有必要再对整个电力工业的基本建设履行基建审批职能和行政管理职责。所以最终在《国电公司组织结构方案设计》中，我没有采纳查部长的建议，还是把本粹同志的基建部给砍掉了。虽然从一个咨询专家的职业角度讲我这么做是对的，但以后在国电公司的几次会议上再见到本粹同志，他已经少了过去对我的热情，而我也从个人感情角度感到非常对不起本粹主任当时对我的一番重托。
而对于查部长，后来听说他因为浙江嘉兴火电厂二期项目的投标问题出了事，我从此也就再也没有见过他。
第三节 国电公司的“五大金刚”
在国电系统转型的过程中，国电公司的“五大金刚”是当时公认的五大才子，他们对我国电力行业未来的创新和发展都有自己十分独到、深刻的见解，也都对我当时提出的改革方案寄予了厚望。在与他们的逐步交往过程中，他们从我的老师先后变成了我十分要好的朋友，对他们曾经给予我的帮助我深表感谢，希望通过下文对我与他们的接触，以及他们在我国电力体制改革中所做贡献的简要描述，从另一个角度向读者重现当时改革中的一些具体片段。
一、总经济师——谢松林
1998年和谢松林总经济师第一次见面，他儒雅的学者风度和造诣很深的经济学、会计学知识就给我留下深刻印象，在他第一次接待我畅谈他对国电公司未来的发展方向时，我问到了国电公司的财务与资产状况及其法律归属问题，谢总立刻对我表示了好感，用他当时的话说：“刘纪鹏一下就抓住了问题的实质。”谢总对业务非常熟悉，当下就向我提供了两组数字：其一，当时国电公司自己的净资产只有承接原电力部直接投资的15家子公司的资产31亿元；其二，国电公司系统内的4000多个企业的汇总报表数字，即总资产7420亿元，净资产3028亿元。
我们都意识到了问题的严峻性，因为按这两组数字，国电公司从总体看还不是一个真正的企业法人，连法人执照注册资本也是极不规范和真实全面的，甚至国电公司在成立一年半之后是否已经真的存在也是值得商榷的。因此，谢总对我说，要想让国电公司从电力部的角色转化到一个实体性的公司上来，首先要从财务报表做起进行转变。因此，如何把电力部的汇总报表转到现代大公司的资产负债表上来，就必须尽快按现代大公司的要求制作出国电公司的第一张合并资产负债表。
我当时已经具有了注册会计师的资格，在做企业的股改融资上市和管理咨询时已养成了财务与资产负债表的思维，而谢总又主管国电公司财务部工作，也正是共同的思维方式使得我深刻意识到我必须拜谢总为老师，才能做好国电公司的咨询工作。
谢总给我留下的第二个深刻印象是他对电力行业特点及多年来电力对国民经济的作用和影响都有着深刻的见解。1998年正值我国电力工业经过几十年的奋斗终于摆脱了电力紧缺的局面，出现了全国电力供求第一次平衡的局面。当时围绕着电力是要继续超前发展还是暂不上新（大）项目，是相对过剩还是绝对过剩，是局部过剩还是全面过剩，在电力系统内外曾有过一场激烈的争论。当时我就读了他在1998年初发表的一篇文章，他提道：我国电力虽然短期达到了均衡，但我国当时的电力平衡是低水平的、局部的、短期的平衡，而非与未来国民经济高速增长相匹配的、全面的、长期的均衡。电力是个周期性很强的产业，一般都在三四年，电力投资周期与国民经济周期应该相匹配，我们不能只看眼前，更应着眼于长远，随着经济软着陆、经济的恢复以及新一轮经济的增长，未来必将形成对电力供应新一轮的高需求， 如果不提前准备，经济发展上去的时候我们就会变得十分被动。然而他和持有这一观点者的正确意见并没有被采纳，而正是在1998—2000年这三年没有上新（大）项目，成为导致2003—2005年电荒的直接原因，国民经济遭受了巨大损失。
我和谢总交往的第三件事是在2001年3月，那时他已被提升为国电公司的副总经理。那一年，国电公司的年度工作会议在广州召开，会议期间的一天，我接到谢总的电话，他希望我能就这三年来对国电公司的理解，客观、公正、真实地写一篇文章，我在同年5月写了一篇近万字的《国电公司生存的理论基础与近期发展建议》的长文。该文提出了国电公司生存的三个基础理论——非均衡论、大循环论、有限竞争论，而这三个理论也是我多年来坚持在全国联网基础上，从发、输、配、售四个纵向功能分解，推进厂网分开的电力改革模式，最终将国电改组为国网公司的理论依据所在。事实上我这篇文章在发表后也的确发挥了一定作用。正如2006年，有一次我在云南国资委碰到的云南电力公司的一位同志对我所说，他和国家发改委电力改革小组的一位同志出国时，那位同志对他说：“电力改革本来进行得好好的，结果被一个叫刘纪鹏的搞乱了。”回想起来当时主要是因为我公开发表了这篇文章。实际上，这篇文章在电力界影响较大，获得了广泛的好评。我想这是和我两年来了解中国电力的发展情况，向国电人特别是向谢总这样的电力专家学习分不开的。
二、总经理助理——邵世伟
邵世伟同志是当时国电公司总经理助理兼政策与法律事务部的主任，进入国电，我最先认识的人就是他。1998年7月，我所带领的四人课题组与邵局长就如何认识资本经营、电力公司的特性、国电公司定位及现有管理体制的模式等问题进行了探讨。
在我们提交的第一份咨询方案——《国电公司组织结构方案设计》经国电公司总经理办公会讨论并获得好评之后，8月底的一天，政策法规局邵世伟局长和人事局刘忱局长又一次找到我，提出国电公司要进一步委托我们制作有关国电公司职能部门及部分直属公司改革的咨询方案。经过第一个方案近两个月对电力的研究，我对电力、对国电早已充满兴趣，因此在还没谈收费标准的情况下，我就毫不犹豫地答应了他们。10月8日，我与当时国电公司副总经理赵希正以及谢松林、刘忱、邵世伟三位同志就国电公司组织结构设计的具体方案进行了一次座谈。
邵世伟同志是国电系统公认的“才子”，也是我国电力系统的专家，具有丰富的改革创新意识。在调研过程中，他用“N”模式、“1”模式和“N+1”模式就把整个电力公司的组织体制描述得清清楚楚。同样，他针对我国农电管理体制的三种模式，即直供直管、自供自管与趸售“三分天下”的农电格局为我们进行了深入的讲解的描述。经过他的讲解，我对中国农电的发展情况有了更为清晰的了解。此外，邵局长当时还专门给我讲解了区域电力的情况，使我备受启发。可以说我的成长与邵局长的直接帮助是密不可分的。
此后，不论是我在设计国电公司财务管理模式方案的过程中，还是在国电公司资产重组方案的制作阶段，我常常会与邵局长进行讨论。并且我发表的文章也经常请邵局长提修改意见，而他每次总能对我的文章给予恰如其分的指导，而发表后也证明了他指导我补充和修改的意见是正确的。后来，在电力改革重组后，他到了华东电网公司担任董事长，我也经常到上海看他，我们也一同担任了华能集团的独立董事职务，到今天我们仍然保持着社会、经济、政治、文化等各方面的交流。他应该是我国人才辈出的电力工业的突出代表，他和谢松林总经济师都是我在电力系统中结交到的“良师益友”。
三、总经理助理——刘忱
我进入国电公司第一天的调研就是由国电公司总经理助理兼人事劳动局局长刘忱同志讲解的，他谈了国电公司发展的历史沿革，以及自1997年1月挂牌以来，一直到1998年3月19日实行国电公司和电力部双轨运行期间公司的管理概况。同时，他还向我介绍了电力工业的两个特点（一个是发、供、用一次完成，没有库存；另一个是具有国家公用事业的特点）和五级调度（国调、网调、省调、地调、县调）。
在与刘局长接触的过程中，他对方法论的把握令人钦佩。当时他谈到国电公司的特点是先有“儿子”，再有“老子”。电力基础产业改革不可能一步到位，要分四个阶段进行。第一阶段从搞小部大公司开始，双轨运行，利用一年多时间进行过渡；第二阶段搞单一的公司改组，取消电力部，实现公司的规范化；第三阶段实现国电公司的实体化；第四阶段再考虑在功能上实现发输配售以及电力调度之间的职能划分。
当时他还向我讲了这次改革的指导思想：首先，国电公司不能搞成行政性的翻牌公司，只能向经济实体发展；其次，国电公司一定要直接经营，有自己的利润，不要沿袭吃管理费和折旧费的老路子；再次，国电公司不要政府职能，要引入竞争机制；最后，国电公司除了生产经营外，还要搞资本经营。之后在国电公司职能部门及部分直属公司改革咨询方案的制作过程中，刘局长也与我进行了讨论。
后来听说他到东北电力集团担任总经理职务，对东北电力集团的改革与发展规划做出了重要贡献。
四、总工程师——冉莹
冉莹同志是当时我接触的国电公司高层领导里唯一的一位女性，而这位优秀的女性正是国电公司的总工程师。显然在此岗位上，冉总在电力技术方面应该是国电系统中的佼佼者，也是最懂电的人。
要研究电力改革，若对电力产品的基本特点，对电力工业在技术、安全、质量等方面的特点没有基本了解的话，是很难制定出合格的电力改革方案的。因此，在对“五大金刚”的走访中，与冉总在1998年7月30日的会面对我后来制定电力改革方案来说是至关重要的。会谈中，她为我介绍了国电公司成立的背景、特点，电网及独立省公司的职能和管理现状，竞价上网及电网调度的管理模式及对国电公司改革的几点原则。而我向她提出的第一个问题就是发、输、配、售这四个环节如何划分。在输电和配电方面，由于电力工业的技术发展非常快，到底应如何划分，这个节点也是在变化中的。冉总因此专门图文并茂地为我讲解了输电网和配电网之间区别与关系的电路图，这张图纸我至今仍保留着，并一直视其为我初进国电公司大门，以冉总为代表的电力精英们作为我老师的明证。
她介绍，我国的标准电压等级有500千伏（西北电网为330千伏）、220千伏、110千伏、35千伏、10千伏（20千伏）、380/220伏。各电网主网架的电压等级为500千伏（西北为330千伏）、220千伏。其中，在部分大城市，220千伏电网开始进入市区，成为高压配电网的一部分。110千伏及以下电网属于配电网。其中，110千伏（包括35千伏）属于高压配电网，10千伏属于中压配电网，380/220千伏属于低压配电网。也正是由于对发、输、配、售四个环节的划分有了充分了解，我才一直坚持国电公司要放开发电环节，而在具有自然垄断属性的输电环节保持一张全国统一的大网。
冉总当时对国电公司的改革也提出了自己的看法与见解，提到方案设计既要转变观念，又要能与现有体制对接。她还提示我要注意国电公司不能简单地搞总分公司体制，防止由于国电公司太大而出现分公司会吃总公司大锅饭的现象，这些都给我留下了深刻的印象。
五、总会计师——叶继善
叶继善同志是当时国电公司的总会计师，兼任财务与资产经营部主任。在我1998年7月走进国电公司大门后，在制作第一份咨询方案——《国电公司组织结构方案设计》的过程中，7月30日，我针对国电公司财务管理现状、子公司财务报表、产权管理、资金结算等问题与叶继善主任进行了一次会谈，同时就国电公司机构设置改革进行了初步的探讨，这使我对国电公司的财务状况有了较为全面的认识。随后在8月10日，我们标准公司的四人咨询组与他又就国电公司的资产、经营、结算、设立财务公司的必要性和可行性以及各直属子公司的管理情况进行了座谈。正是基于这些了解，我们在方案中对国电公司财务管理的原则和相应组织机构设置进行了设计。
1998年9月17日，我又赴国电公司与刘忱局长、叶继善总会计师就有关国电公司职能部门的设计问题交换了意见，这也为我们当时第二个咨询方案——《国电公司职能部门及部分直属公司改革方案设计》的制作和设计提供了帮助。他在工作中的认真和严谨给我留下了深刻的印象。
本文摘自《电改十八年反思与展望》
电力改革的核心是在打破经济垄断的同时，废除以行政审批为特征的行政性垄断，改体与改制同步推进，那么为什么我国的电力改革出现了只一味地强调拆分公司的组织体，却丝毫没有触动有关部门搞行政性垄断的行政审批制度呢？其根本原因就在于具体负责电力改革的部门又是搞行政性垄断的行政审批者。电力反垄断的重要内容是摒弃旧的行政审批制度，中国电力改革的核心应紧紧抓住电价改革这个引发消费者对于垄断深恶痛绝的关键问题，因此，改革者首先自己要勇于剖析自己，既然中国垄断、腐败的源头在于行政审批，就必须取消这种行政审批。