一、要做一个念好经的外来和尚
1998年7月，我受聘为国电公司制作职能机构设计方案，但是在国电公司调研两周后我发现，国电公司作为部改公司，生存发展面临一系列观念上的制约，如果不首先转变思想、解决困扰国电公司发展的十五个理论问题，就无法进行具体的职能机构设计。因此，我的咨询工作实际上是分两阶段进行，第一阶段重点是论述国电公司组织机构设计必须正视的十五个重大理论问题。
在我们提交的第一阶段咨询方案——《国电公司组织结构方案（第一稿）设计》经国电公司总经理办公会讨论并获得好评后，邵世伟同志和刘忱同志找到我，提出国电公司要进一步委托我们制作第二阶段咨询方案——国电公司职能部门及部分直属公司改革的咨询方案。经过第一个方案近两个月对电力的研究，此时的我已经对电力的改革与发展产生了浓厚的兴趣，尽管只有25万元，但我还是答应了下来。
但我深深意识到，由于第二个方案进一步涉及组织结构调整以及部门利益的分配问题，困难和阻力是可想而知的。因此，在制作方案前我向国电公司相关负责人强调了我从事本方案设计的几个基本原则：
（1）方案制作的独立性。由于组织机构设置涉及有关各方责权利关系的再分配，十分敏感，因此请外人咨询制作组织机构设计通常有两种情况：一种是外来的和尚好念经，内部领导有思路，但身在其中不好说，所以要借助外来和尚把话说出来；另一种是外来的和尚能念好经，肚子里有好经，嘴上能念好经。
我希望自己成为能念好经的外来和尚，因此我来到这里，提的条件不是经济上的，而是每个部门我都要找相关人员会谈，任何人可以不和我谈，但我不能不找，一是充分了解公司情况，二是对每一位领导表示尊重，但最后的报告我不会受任何人影响，否则国电公司找我咨询就失去了意义。对于我们提供的报告，你们可用可不用，但我要坚持我的方案的独立性。我决心做一个能念好经的和尚，尽量使我的方案保持独立性。
（2）第二阶段方案制作的继承性。第二阶段的方案和第一阶段的方案具有继承性，论述完十五个理论问题以后，国电公司内部统一了思想，才能从技术上设计国电公司职能部门。因此，第二阶段方案要在第一阶段方案对国电公司功能定位的基础上开展，在这里有必要再次强调第一阶段报告对国电公司的功能定位。
国电公司应成为一个产业性的营业控股集团公司。这一定位包括四个方面：第一，是一个公司，而不是政府部门。它必须符合现代企业追求利润的特征，从而强化了盈利功能，同时也意味着必须彻底进行政企分开，实现思想观念和组织结构的双重转变；第二，是一个直接从事电网建设和经营的电力公司，从而强化了电网功能，同时也意味着必须放弃直接投资电厂获利的冲动；第三，是对国电公司系统内企业进行资本经营的控股公司，从而强化了资本经营的功能，同时也意味着管理者观念和管理方式需要转变；第四，是一个拥有众多子公司的集团公司，从而强化了建立在产权基础上的董事管理功能，同时也意味着在集权与分权的处理上对管理层有了更大的考验。
两位总经理助理当即表态，赞成并支持我提的两项原则，并决定第二阶段咨询在首先对每一个现有职能部门的一把手调研的基础上，同时听取四位公司副总的意见。
（3）从工程师思维转向经济师思维。1998年12月，我应邀在国电公司礼堂给100多位处以上干部讲了一次话，这次讲座我强调了从工程师思维转向经济师思维的重要性。工程师追求的是产品性能最大化，经济师追求的是产品性能价格比最大化，前者是单向思维，后者是双向思维，二者截然不同。就国电公司从部向公司转轨来说，如果说过去作为政府部门主要考虑的是国电工业的管理，那么今天国电公司除了管好本系统企业外，还必须考虑管理的成本，探索捷径，在思维方式上从单向思维转向双向思维，并以独立厂商的姿态，在追求自身利润创造符合社会需要的产品和劳务的基础上，完成国务院领导交办的有关工作，这一思维方式的转变是至关重要的。
同时我们也再次强调了方案的设计思路：第一，今天的改革不能为明天的改革设障碍；第二，从关键调整、最大稳定原则出发，预留接口，逐步向理想模式推进；第三，该方案仍然是过渡模式和过渡模式中的过渡模式，应不断调整，逐步向目标模式逼近。
二、斩断国电人的恋“权”和恋“源”情结
在《国电公司职能部门及部分直属公司改革方案设计》的制作和执行过程中，我发现了曾被其他部委所羡慕的国电公司“部改公司整体变更的改革模式”严重的“后遗症”——那就是国电公司上下普遍存在的恋“权”情结和恋“源”情结。
（一） 恋“权”情结
国电公司的前身是原电力部，电力部拥有对全国电力公司行业进行管理和监督的行政权力。国电公司成立之初实行双轨制运行，国电公司与原电力部“一套人马、两块牌子”。1998年3月电力部被撤销，在电力部被撤销之后，原电力部一部分人员进入国电公司，审批立项和电价的职能留在了国电公司。由于改革配套措施未能及时跟上，国电公司仍继续行使了一段时间的行政管理和行业管理职能，旧的行政权力带来了巨大的优惠和便利，国电公司及其员工自然容易产生恋“权”情结，仍沉浸在权力情节之中。
我在方案中强调，国电公司的目标定位是产业性的营业控股集团公司，这种定位是国电公司生存的基础。然而国电公司的领导都是过去电力部的司局长，在抽象探讨国电公司的定位时，大家都明白政企不分最终行不通，但要接受权力被削弱的事实存在巨大困难。往往一遇到具体问题，习惯性思维就开始作祟，回到行政部门处理事情的老路子。当时我为了让他们斩掉恋“权”情结、甚至使用了这样的文字表述：旧的行政权力就像无比诱人的罂粟花，令人欣羡、喜欢并且吸食成瘾。但在大刀阔斧精兵简政的背景下，政企分开已经成为改革目标，此时国电公司迷恋行政权力无异于慢性自杀，只会招致不改革的骂名，丧失改革的主导权，最终使自己成为被改革的对象。恋“权”情结已经成为影响国电公司生存的重要因素，克服恋“权”情结，更新观念、调整思路是国电公司面临的重大课题。
因此，我提出国电公司在改革中必须勇于向自我宣战，逐步清扫旧体制的痕迹，果断让出政府行政权力。我在方案中的首要的两条原则就是“政企分开，轻装上阵”和“转变观念，以大公司行为取代政府行为”，在痛陈利弊之后，国电公司领导层最终接受了我们的建议，最大限度地把国电公司的行业管理职能移交给了刚顺利换届的中电联，从而彻底实现了政企分开。
（二） 恋“源”情结
当我深入接触电力行业的特点后，我就认准了“厂网分开”是国电公司的改革目标，“厂网分开”就是指把电源企业从国电公司系统中剥离出去，割断电源企业与电网的资产纽带关系。电厂按照市场经济规律参与竞争，而国电公司则自然演变为一个只管全国输电网的国网公司。要做到这一步，就必须斩断恋“源”情结，这也是国电公司唯一的发展出路。但是要说服国电公司放弃电源异常艰难，一是因为电力系统普遍存在“重电源、轻电网”、“重发轻供”的思想，更重要的还在于恋“源”情结更多的出于对国电公司生存的经济基础的考虑。
首先，国电公司对电源的依恋情结极其严重。如果说对于恋“权”的倾向，国电公司系统上下还对其有所警惕的话，那么恋“源”的倾向则远未为人所察觉。对传统计划体制下培养出来的电力人来说，电源是基础，电网仅是辅助性的服务，一谈到电，就是指发电。因此，无论是在人们的主观意识中，还是在现实的价格制定、利润分配、人事安排中，都普遍存在着“重发轻供”的倾向，在整个电力系统内，不管是国家层面还是网省层面，常务副总一定是分管发电。因此，让国电公司让出电源，保留电网，成为一个纯粹的电网公司，在电力人眼中是难以想象的。这个过程本身和电力人的思维方式相冲突。所以，关键时刻想让他们斩掉恋“源”情结何其之难？这也是国电公司迟迟不肯放弃电源建设和投资的主要原因。
其次，1999年我在制定国电公司财务管理模式方案时发现，在整个国电系统中，国电公司系统内部电源的上网电价比系统外部电厂的上网电价平均每度电要低0.11元，而在我国的电价配比中，发电占80%，而输配电只占20%。如果消费电价无差异的话，电源就成了国电系统的重要利润来源，如果把电源从国电公司分离后，电网会处于亏损状态，所以这也是斩不断的恋“源”情结的原因。
然而尽管异常艰难，对国电公司来说，如果不斩断恋“源”情结，国电公司不仅会在改革形象上失分，而且还面临被横向拆分的风险，很难守住电网的统一格局。因此，必须用理智战胜情感，斩断电源情结，维护电网完整。
这也是我与国电公司最主要的分歧。后在2000年，我又在后续的咨询报告中明确提出国电公司必须“厂网彻底分开，实现电网新生”的观点，主张将电厂资产全部剥离，不留“自留地”，不给外部改革者攻击的靶子。因为我十分清楚，如果国电公司不能真正进行“厂网分开”，摆脱恋“源”情结，仍保留自己的“自留地”——部分电源，这将会成为外界攻击国电公司的一个口实，国电公司就注定会被指责为依靠自己控制的电网给自己的电源吃偏食，搞不平等竞争和垄断，影响其健康生存和发展。没有想到后来竟然一语成谶，这真的为2002年改革主导权易主后国电公司被撤销埋下了伏笔。
第六节 被采用70%的咨询方案
尽管此次方案是关于国电公司的内部组织结构设计，但其涉及面极广，几乎与国电工业体制的所有重大理论和实践相关，方案的内容主要包含本次机构改革相关的重大理论和实践问题、国电公司组织结构设计的指导思想和原则、国电公司组织结构模式设计。
一、咨询前的国电公司职能机构
从1997年1月国电公司正式挂牌到1998年3月，国电公司处于改革“四步走”的第一步，即“小部大公司”的双轨运行时期。随着1998年3月19日电力部的撤销，国电公司进入了按“独立公司方式运转”的第二阶段，但当时国电公司的很多形式和内容基本上还是政府部门的框架，这一阶段的重要任务之一就是改革按双轨运行时设立的公司职能部门，尤其是将其承担的行政职能剥离，以便最终根据国电公司“营业控股集团公司”的功能定位，顺利实现既符合国际惯例又适应国电公司实情的现代大公司机构的重新设置。图1-5为咨询前的国电公司职能机构状况，图1-5所列出的15个职能部门均在本次改革之列。
二、咨询前的国电公司政工组织系统
当时国企的机构设置还是偏重为政治服务，大型国有企业的部门设置也都很政治化。这里应特别说明部机关对口问题，除了诸多职能部门以外，国电公司还拥有庞大的政工系统，特别是国电公司作为部改公司，内部设立了诸多和上级政府部门、党委部门、宣传部门、纪检部门所对接的机构，这些部门的名称又非常有意思，如“企廉办”、“纠风办”、“社精办”等，“社精办”的全称叫做社会主义精神文明建设办公室，被人们简称为“社精办”，我在调研中要看到这样政治色彩浓厚的部门设置，就当做笑话来谈。而我记得当时经贸委电力司的刘宝华同志就不以为然地说：“这有什么奇怪的呢？国家经贸委下面设立的‘破产协作办公室’，还叫‘破协（鞋）办’呢！经贸委上有‘破协（鞋）办’，国电公司为何不能下有‘社精办？’”国企职能部门如此政治化，我深深感到按照现代公司的组织结构对国电公司职能部门进行重新设计的确非常重要。
需说明的是，国电公司当时与中央和国务院系统对口管理的党的机构和有关部门（见图1-6），除政工办和国电公司机关党委合署办公并以政工办名义参加这次机构改革外，其余不在本次改革调整之列。
三、我主持的咨询方案
（一）我主持设计的国电公司职能部门
在方案中，我设计了16个职能部门，其中重点设计了电网建设部、电网运营部以负责跨区电网建设和运营，设计了投资部来考察和制定电网、电厂等相关项目投资计划，设计了产权管理部来管理子公司的资产负债情况以及资本运作方案，设计了外派董事部来负责各子公司的管理层人事任免以实现对公司运营的控制。
咨询前国电公司有着庞大的政治隶属关系，政治化的机构设置和国电公司转变为现代化大公司的目标不相适应，而对其进行调整的关键是处理好和旧体制的柔性衔接。比如企廉办、监察局分别是和国务院经贸委、国务院监察部对接的机构，立即取消在当时根本不现实，因此暂时保留。另外，与党委、共青团、工会对接的职能部门也是国电公司作为国企所必须兼顾的，所以在设计上我采用了合署办公、统一接待的模式。
（二）职能机构设计中的四个创新之处
我在国电公司职能部门设计上按市场化要求做了大幅度调整，提出了诸多大胆设想，其中有四个创新之处我认为值得一提。
1.电网建设部与电网运营部
国电公司的主营业务是电网，国电公司的产品经营是以电网建设和经营为核心，以全国联网为目标，在机构设置上必须突出这一功能。为此，本方案设计了电网运营部和电网建设部两个相对独立的部门，使之和国调中心三位一体，共同与国电公司的功能定位相匹配。
设立相对独立的电网建设部门，其主要任务是负责公司电网工程项目的建设，主要建设省间或区间的联络线和保证安全必要的网架，具体职能如下：（1）管理公司投资的电网工程项目建设，协调系统内电力境内外建设中的重大问题；（2）制定公司送变电建设的基础性、综合性标准及定额、规程、规范等，指导电力建设技术经济定额管理工作；（3）电网建设项目的招标工作。
设立相对独立的电网经营部门，其主要任务是经营电网建设部门移交过来的建成线路，具体职能包括：（1）保障电网安全；（2）负责电网运营；（3）参与城网改造和农网改制的工作；（4）电价管理。
2.投资管理部与投资银行部分开
从理论上讲，投资可分为长期投资和交易性投资，这两者存在巨大差别，长期投资是为了“厮守终身”，而交易性投资无异于“一夜风流”。我在机构设置中将这两种职能分开，长期投资由投资管理部管理，交易性投资由投资银行部管理。
国电公司作为一家大型营业控股集团公司，长期投资在其总资产中占有很大比例，投资收益也是国电公司的重要收入来源，能否管理好长期投资直接关系到国电公司的生存与发展。投资管理部是专门从事现有资本经营和管理以及今后非电源、电网投资项目的经营管理部门，兼具管人和管资产两大功能，是一个非常重要的新设部门。同时，国电公司作为一个大型控股集团公司，又属资本密集型行业，存在众多投资银行业务的运作可能。为此，我们建议在国电公司新机构中设立投资银行部，与中电信密切配合，从事交易性投资，一方面为国电公司创造收益，另一方面培养金融投资和管理人才。
此外，我在方案设计中还将投资和产权管理（即“播种”和“耕耘”）分开，投资由投资管理部和投资银行部管理，同时设置专门的产权管理部来管理子公司的资产负债情况以及资本运作方案。产权管理部的主要职责，一是管理各子公司的股权登记和授权，确保国电公司的资产保值增值；二是开展资本经营，在资本流动中实现国电公司系统资产的优化配置。
3.外派董事部的创新
国电公司对子公司实施管理的基础是资本管理，资本管理的核心是建立在资本纽带基础上的董事派驻制度。根据国电公司系统的特点，在本次机构设计中我们提出了外派董事的概念，并对其作如下分类：常驻董事是由国电公司派往子公司担任重要职务的外派董事，或者说是由现在子公司的主要领导人被就地任命的外派董事。他们由国电公司直接任命和管理，其中国电公司全资子公司（包括七大集团公司和七家省公司）、控股子公司的法定代表人（董事长、总经理）和财务总监是当然董事，这些外派董事的人事关系和除基本工资外的奖励都应转到国电公司。非常驻董事是由国电公司派往子公司不担任重要职务且在国电公司本部办公的外派董事。即为保证国电公司在其参股公司中的权益和出于对子公司派驻的董事不可能都是常驻董事的实情，国电公司还向其子公司和参股公司派驻非常驻董事，非常驻董事要定期参加董事会和不定期地到被派驻公司检查工作。
非常驻董事又可分为名誉性董事和执行性董事。名誉性董事是国电公司高层领导出于工作需要，在其全资、控股子公司和参股公司中担任的董事，一般只参加被派驻单位的重大决策会议，而不参加一般董事会议，也不需要对被派单位的经营活动负责。执行性董事是指被任命的董事虽然在被派驻单位中不担任具体的管理职务，但必须定期参加被派驻单位的股东会议、董事会议，并通过参加董事会的方式直接参与被派驻单位的经营决策，且承担相应的责任。
由于外派董事的工作性质与在公司本部的工作性质明显不同，因此对外派董事的管理也要有所区别，这是设立专门的外派董事部的原因。
4.“社精办”改为了公司文明部
后来，“社精办”在我设计的调整方案中被取消了，经过反复比较，新组建的部门我倾向于叫“公司文明建设部”，这既是课题组的一个创新，也适合国电公司作为一个大型企业的特点。公司文明包括两个内容：其一是道德建设，其二是文化建设，而这两方面又与现代企业的哲学理念（指世界观——如何做有道德的人——道德经商，方法论——如何做有效益的事——学会赚钱）和企业文化（国电公司要形成自己特有的公司文化，这是增强企业凝聚力、建立良好社会形象的重要手段）密切相关。公司文明建设部不像社会主义精神文明办公室那样抽象和全国千篇一律，而是带有国电公司自己的特色。这一部门可考虑与机关党委、团委、工会等机构合署办公，以减少人员，提高效率。
四、对方案只采用70%的抱怨
国电公司方面对我制订的方案很满意，方案顺利通过，国电公司领导也向我表示祝贺。
但遗憾的是，最终我制订的方案只被执行了70%，而对没采纳的30%我是有牢骚的，尤其是最后实行中对财务与产权管理部、计划与投融资部的设置与我的方案设计相去甚远。
我的计划财务部和投资与产权管理部被重新做了交叉组合，即把我原来设计的计划财务部改成了财务与产权管理部。我原来的方案是希望在原计划部和财务与资产经营部基础上形成计划财务部。在企业中，计划与财务分而置之的最大不足就是管计划（年度和项目）的很少考虑成本和效益指标，计划做得越大越好、越漂亮越好，往往脱离公司实际需要和支付能力。对国电公司来说，无论是计划部门还是财务部门，过去都不是企业意义而是行业管理的概念，以财务管理为龙头的企业管理体系要求计划与财务一体化，通过紧密配合与协作，共同实现企业目标。把计划与财务合二为一，成立计划财务部，可以避免责任不清、相互扯皮的低效率。此外，计划又和投融资部放到了一起，成立了计划与投融资部；而投资银行部则没有成立。
最终国电公司采用的职能部门机构设置如图1-8所示。
当我看到他们做了这样的组合和设置后，我感到很失望。当时我就去找主管国电公司的赵希正副总经理和谢松林总经济师抱怨，他们对我说：“我们这么大的公司，能用你70%已经是奇迹了！”后来，国电公司的同志也悄悄对我说，最后的部门设置主要涉及了赵总和谢总两个副总之间的分工问题，是“因人设职”的结果，“你从专家的角度是看不到的，就不要再去争取了”。
而作为咨询专家，从我的专业角度看，组织机构是最忌讳“因人设职”的，但从当时的现实看，又很少有大公司特别是国企能做到不“因人设职”。虽然对方说这么大的公司，能执行70%已经是值得庆贺的事情了，可对于我来讲，坚持己见是一个咨询专家的职业习惯。十几年来我已经为近百家公司、机构设计了他们的组织机构和职能部门，这一方案是我对企业管理研究成果的集中体现，因此我又怎能不发牢骚呢？
第七节 应邀制定国电公司财务模式
一、国电公司财务管理模式方案背景
在我1998年7月初次走进国电公司大门时，国电公司已成立一年半，然而当时的国电公司虽然叫“公司”，但是基本上还是原来电力部的组织结构，最说不过去的是竟然连一张企业的财务报表都没有，只有一张国家各部委都能整理出的本系统财务汇总报表。当时国电公司的资产体现只有两组统计数字或汇总数字：其一，承接原电力部直接投资的15家子公司的资产，即总资产110亿元，净资产31亿元；其二，国电公司系统内的4000多个企业的汇总报表数字，即总资产7420亿元，净资产3028亿元（摘自《国电1997年财务汇总报表》）。
所以从严格意义上讲，从1996年3月国电公司成立直到1998年年底，国电公司作为一个企业法人是不合格的。甚至国电公司是否已经存在也值得商榷，因为没有独立的资产负债表，就无从确定国电公司作为企业法人必备的产权边界。因此，必须高度重视国电公司法人财产权的边界和资产负债表的表现方式。国电公司要成为真正意义上的企业法人，就必须要有一张独立的企业资产负债表。独立的企业法人资产负债表是国电公司获得企业法人地位的立身之本。尽快制定出国电公司独立与合并的资产负债表就成了当务之急。
此外，在1999—2000年间，一方面，华东、华中以及西北电力集团公司先后改组为国电公司分公司。另一方面，国电公司还在探索省电力公司投资主体的多元化：将江苏省电力公司由原华东电力集团的全资子公司改组为华东电力集团公司和江苏省政府出资机构合资经营的有限责任公司；将内蒙古电力总公司改组为由国电公司和内蒙古自治区政府出资机构等合资经营的有限责任公司。这一改革的关键点就是如何处理权力和利益在各级别公司的分配问题，国电公司如何控制下属的大区网公司和省公司，国电公司、区域网公司和省公司的利益怎么平衡，这些都需要尽快建立统一的国电公司的财务管理模式。
实际上，我在制作第一个咨询方案《国电公司组织结构方案设计》时，就提出了制定独立与合并的资产负债表是确认国电公司法人财产权的重要标志，建议尽快制定三个层次的报表体系：第一层次，国电公司自身独立的财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表），这是重中之重，是国电公司生存的基础和独立纳税的依据；第二层次，国电公司及其15家直属子公司的合并报表体系；第三层次，根据国家授权的范围，制作包括五大区域集团公司、七家省公司在内的集团合并报表体系。我的这一主张得到了国电公司总经济师谢松林的全力支持。
二、国电公司财务管理模式设计
国电公司迅速把我的建议提上日程，1999年11月我受托为国电公司设计全新的财务管理模式。国电公司决定由谢松林副总经理负责，由财务部对接制定这一方案。
对于这个方案，我仍然采用了先调研再集中听取各方意见的制作方式，2000年的新年刚过不久，我们就投入到紧张的调研中，在国电公司财务部资产处吴骏处长的陪同下，我们前往华东电力集团、湖南省电力公司、四川省电力公司、中国电力财务公司等单位调研。此后就是断断续续长达两年的方案制作过程。可以说，这本方案的制作是标准公司为国电公司所制作的全部八本方案中过程最为波折的一个，从2000年的1月一直持续到2002年2月。期间经历了几次改革思路的重大调整，方案总体思路一直难以确定。
方案共分为三部分：第一部分是对国电公司现状的分析；在第二部分国电公司财务管理模式总论中，我首先重申了国电公司的改革方向和功能定位，将国电公司的发展目标概括为四个字：“两型”、“两化”，提出国电公司财务管理的三大目标，同时区分了财务管理的三个层次和三种经营活动，对企业集团和事业部做了详细的介绍，提出全面预算管理的理念；随后对国电公司资金结算管理、投资管理与产权管理、融资模式管理、会计核算和财务报告、成本管理进行了设计。方案的最后一部分是财务管理模式的配套系统设计。
三、此方案的意义和遗憾
此方案由我牵头，由标准公司、德勤公司和国电公司三方鼎力合作，倾注了两年心血制作而成。方案回答了几个最敏感的问题：
（1）制定出独立财务报表的重大意义；
（2）如何从统计与汇总报表过渡到完整企业财务与合并的资产负债表；
（3）全面预算管理与计划管理的关系；如何建立有效的资金管理等。
然而遗憾的是，方案还没制作完，电改主导权易手，国电公司被拆分的消息满城风雨，国电公司连自身的命运都已无法掌握，成立之初的心气和干劲也随之烟消云散。
该方案在5号文颁布的同时结题，尽管国电公司总会计师兼财务与产权管理部主任陈月明对这个报告给予了高度评价，但“皮之不存，毛将焉附”，没有了国电公司，何谈国电公司的财务管理模式？
这个方案可能是我200多个咨询方案中最厚的一本，但这本中国最大公司的财务管理模式方案，却被尘封在我的档案中。每当我看着这本倾注无数心血的厚厚的方案，心中不禁充满无限哀伤。
11年前的2002年国电公司被拆分解体，而国电公司解体11年后的今天，中国铁路总公司刚刚成立，他们在走着同样的道路，人人都说要防止历史悲剧重演，可悲剧却又从未停止重现过，谁又能保证国铁公司不会重蹈国电公司覆辙呢？不过是从昨天的电力到今天的股市，再到明天的铁路罢了。我想其实深层次的原因只有一个，那就是我们缺乏有效的反思机制。而为什么中国没有反思机制呢？因为在这个体制中，反思是要被问责和追究责任的。在新中国的政治文化中，下一届对上一届的领导人几乎没有问责的惯例，也就自然不会有这种反思的传统和机制。
第八节 与中电联结缘
在为国电公司作完“职能机构”与“财务模式”设计后，已经有人称我为“电力专家”了，当时找我探讨电力体制改革的国电系统的单位和朋友也开始增多。其中，中电联就成为我为国电公司系统制作的一系列咨询方案中的第三个具体对象。
综上所述，我在进行国电公司组织结构设计时，便认为中电联的角色十分重要，需要重新定位。因为国电公司的改革要做到彻底，就必须把政府职能和行业管理职能从国电公司分离出来，而一旦实现这一步，电力的行业管理职能就需要中电联来承接，因此中电联的改革能否配套进行就成为关键。当时国电公司的副总经理赵希正同时还兼任中电联理事长，基于国电公司领导对我方案的高度认可，他向中电联推荐了我。
1998年11月的一天，我接到中电联常务副理事长刘宏的邀请，来到位于北京市宣武区白广路的中电联大楼，第一次见到了刘宏常务副理事长——他曾是西北电力集团的总经理，被人称为“西北王”，与会的还有叶荣泗副理事长和秘书长王永干，见面后才知道，刘宏常务副理事长代表中电联请我制作一个中电联管理体制与组织结构的设计方案与国电公司的改革相配套。因为他们知道我给国电公司制作的方案中，主张要把国电公司与中电联的“父子”关系变为“兄弟”关系，从国电公司领导中电联，变为中电联为国电公司服务，就像中电联为其他企业服务一样。而我的这些观点恰与刘宏等同志的观点不谋而合，于是有了这次会面。
会面后刘宏副理事长请我吃饭，席间说中电联经费不多，只能支付咨询费15万元，希望我能接受。我和刘宏常务副理事长虽然是初次见面，但一见如故，他“西北王”的豪爽给我留下很好的印象，加上酒后我也难以拒绝。
随后我们进入中电联开始了紧张的调研工作，并先后与张绍贤理事长、叶荣泗副理事长、乌力吉副理事长和中电联各职能部门的一把手进行了会谈，听取他们对本部门和中电联总体改革思路的意见。
一、中电联组织结构方案设计
经过近五个月调研写作的紧张工作，课题组终于完成了中电联组织结构方案设计。
该方案设计的指导思想是：以中电联在市场经济下的职能定位为基础，力争做到既符合行业协会一般国际规范，又能适应我国工业经济和电力工业管理体制实情。我们认为，当前生存环境的转变已使中电联的改革迫在眉睫，思想观念的转变尤为重要，不解决观念问题，中电联的改革只能是流于形式，走走过场，对未来的生存和发展于事无补。
我提出了中电联改革方案设计成功的三条标准：第一，中电联是否能成为电力行业无可替代的、具有广泛代表性的民间中介组织，既不是国电公司的附属机构，也不是“二政府”；第二，中电联的作用是否有利于电力行业市场经济体制的建立，是否有利于形成良好的市场秩序；第三，中电联的存在是否有利于国家产业政策的顺利执行，是否有利于维护电力企业的合法权益。
要达到这三条标准，中电联必须转变观念，走出三个认识误区：一是热衷于“官办”的误区；二是自身定位“二线机构”的误区；三是过分强调“客观困难”的误区。
在方案中，我们基于对未来竞争性电力市场形成后“政府管电职能必将逐步弱化，而行业自律管电将呈强化之势”的基本判断，将中电联的组织定性为一个民办的、非营利的、具有社团法人地位的中介组织，而不是仅仅依附在国电公司的卵翼之下。同时，应该把自立、自主、自律作为中电联办会的三大宗旨，这是中电联能否办好，能否有效发挥行业中介组织作用的关键所在。我们设计了中电联组织结构的目标模式和过渡模式，使中电联能迅速完成从国家事业单位到具有社团法人地位的行业中介组织的转变；把国电公司的行业管理职能移交给刚顺利换届的中电联 ，从而彻底实现政企分开，不仅解决中电联自身的定位问题，也使国电公司能够清晰其自身的企业属性。
二、向张绍贤求教——坚定大电网理念
在中电联咨询方案制作过程中我的一大意外收获就是与中电联前理事长张绍贤的相识。我很小的时候就知道张绍贤，因为张绍贤曾经担任过北京电管局局长，我从小生活的石景山发电厂正好归北京电管局管。石景山发电厂是北京市主力发电厂，张绍贤经常来石景山发电厂视察，石景山发电厂的很多人对张绍贤都非常熟悉，我也经常听我的父辈们提到他的名字，所以从小就对他充满了敬意。
中电联很多部门从事着和电网安全技术有关的咨询和认证工作。这些部门的一把手大多来自国电系统电网和电源的工作一线，普遍具有丰富的电力知识和工作经验。因此在调研中，我除了向他们了解中电联体制组织方面的情况，认真听取他们对中电联改革的好思路和建议外，也会经常向他们请教困惑我的有关电、电力工业和电力体制方面的问题。
全国联网是我的一贯主张，我认为有必要把整个电力改革争论的焦点，从国电公司管理体制之争，转移到全国联网的技术之争上来。只要能够从技术上论证全国联网的必要性和重要性成立，国电公司生存的自然基础也就毋庸置疑了。然而我在最初提出全国联网时就遇到一些同志的反对，他们认为电网越大越不经济，电网越大越不安全。即使支持我的人，当我问他们是否电网越大越不经济、电网越大越不安全时，他们给我的答复也都十分含糊。因此，全国一张大网的安全性和经济性成了一直困扰我的一个问题。
由于绍贤同志长期在北京供电局任局长，是电力系统公认的供电专家，因此我在和绍贤同志见面时，除了听取他对我制定中电联改革方案的建议，同时也顺便向他提出了全国联网的安全性和经济性问题。令我意想不到的是，他当时毫不犹豫地就回答我说：“全国联网是非常必要的，电网的安全问题可以解决，在某种程度上电网越大越安全。” 这是第一次有人如此明确地给我回答这个问题，这个回答无疑是给了我莫大的鼓励。与他的交流，不论对于制作中电联的咨询报告还是在全国联网的安全性和必要性方面，都令我深受启发，因此让我对其充满了敬意。
他讲解得很细致，十几年过去了我至今仍然清楚地记得他说过：“在交流输电线路中，任一相发生长久性故障，必须全线停电，的确存在不安全问题。但针对这一问题，已发明了 ‘背靠背’的输电技术，并已经在现实中成功运用，因此大规模联网的安全问题从技术上已经得到解决。”
所谓的“背靠背”就是采用交直交（交流电—直流电—交流电）的输电方式，发电站发出的电和用户用的电仍然是交流电，只是在远距离输电中采用换流设备，把交流高压变成直流高压。“背靠背”就是为了大规模联网而产生的一项技术，跨区电网之间采用直流输电可以避免一个电网出现故障波及到其他电网。因为在直流输电线路中，各极是独立调节和工作的，彼此没有影响，当一极发生故障时，只需停运故障极，另一极仍可输送不少于一半功率的电能。因此，建立在“背靠背”基础上的全国联网是安全的。
在解决了电网的安全问题后，我对全国联网的疑虑就只剩下一个了，即建电网是不是比建电源经济？电网是不是越大越经济？
为此，2002年8月我曾专程去请教了国电公司电网运营部魏昭峰主任。他尽管很年轻，却对电网的情况非常熟悉。魏昭峰从专业的角度向我介绍了电网越大越经济的道理：从电网和电源建设的周期和成本上看，全国联网的经济性更加明显。为此，他给我举了华北与东北双北联络线的案例，以此证明建电网比建电源更经济。
2001年建成的双北联络线，使得电荒期间北京四环以内并没有出现停电的现象，这条60万千瓦容量的线路对北京顺利度过电荒发挥了重要作用。
双北线是在山海关、秦皇岛连接华北电网和东北电网，线路全长150公里，线路容量是60万千瓦。 由于在北京的用电高峰时期这60万千瓦是关键，因此这条线路如果不建，就还要建60万千瓦的发电备用容量，在夏天用电高峰时期投进去，因此不联网就得建电厂。而在选择联网的过程中，建设双北线只用了一年多时间，4.5亿元的投资总额。而要建一个60万千瓦装机容量的电厂，按2001年的建设成本平均4000元/千瓦计算，装机容量需要24亿元，是建电网的将近6倍，建设周期要4年，是建电网的4倍。
因此，解决同样的矛盾和问题，一个是1年时间，4.5亿元资金；另一个是4年时间，24亿元资金。无论是从经济性上来看，还是从时效性上来看，建电网都比建电源划算。
会面后，我们二人一致认为，从经济上看，全国联网就是构造全国化的大市场，在这个平台上的发电商、用户和售电公司之间的竞争更充分；而从电网的自然属性看，市场越大，电力商品交换和资源配置就越优化，这是不争的事实。
正是张绍贤从全国联网的安全属性、魏昭峰从全国联网的经济属性上看所得出的分析结论坚定了我要全国联网的主张和理念。有意思的是，至2003年，魏昭峰又成了中电联的专职副理事长，我听到这一消息，就萌发了要再次去拜访他的念头，其意义不仅是与我的这位电网老师延续友谊，更重要的是我看好中联电在未来中国电力改革与发展中的地位和作用，一定要与中电联再续前缘。
本文摘自《电改十八年反思与展望》
电力改革的核心是在打破经济垄断的同时，废除以行政审批为特征的行政性垄断，改体与改制同步推进，那么为什么我国的电力改革出现了只一味地强调拆分公司的组织体，却丝毫没有触动有关部门搞行政性垄断的行政审批制度呢？其根本原因就在于具体负责电力改革的部门又是搞行政性垄断的行政审批者。电力反垄断的重要内容是摒弃旧的行政审批制度，中国电力改革的核心应紧紧抓住电价改革这个引发消费者对于垄断深恶痛绝的关键问题，因此，改革者首先自己要勇于剖析自己，既然中国垄断、腐败的源头在于行政审批，就必须取消这种行政审批。