一流的商店和了不起的产品

　　一个制造商生产的消费产品五花八门，各式各样。它把生产线上生产出来的大量产品出售给了一个非常大的零售机构。这个零售机构以国内市场为基地，同时在国外市场上发展非常迅速。为方便起见，我们就把这个制造商称为“了不起的产品”， 把这个零售商称为“一流的商店”。“了不起的产品”是由各个生产线、制造厂和热诚的销售大军组成的。它给一流的商店配置资源，采用的方式就像生产线如何构成的一样，并且进行统筹安排。“了不起的产品”拥有自己的销售大军，分别代表“黏性生产线”（sticky product line）、“研磨式生产线”（grinder product line）、“滚动填充式生产线”（roller stuff）等。销售大军的身后是生产操作队伍，他们制造产品、配送产品，并负责产品结算和处理其他业务。在“了不起的产品”这个机构里，每一条生产线操作起来都像一个单独的利润中心，每个队伍基本上都各不相干。

　　出售黏性生产线的销售人员招呼“一流的商店”的买方购买此类产品。由黏性生产线工厂和“了不起的产品”办公室做后盾，每个队伍都在生产黏性生产线上的产品，然后向“一流的商店”出货，给产品做报表、开发票，解决争议等。“了不起的产品”其他的各个分支机构以同样的方式运作。“了不起的产品”的每条生产线都是分开的，并且管理上也青睐于这种方式。他们相信，这样可以使它们更好地控制每个工作环节，还可以快速识别哪条生产线在良好地运作，哪条出了故障。

　　从“一流的商店”的角度看，“了不起的产品”的操作方式是可以接受的，因为“一流的商店”也是由各个商店、地区和生产线组成的。由于“了不起的产品”和“一流的商店”几乎在同一个地区、采用同一种结构进行运作，看起来这个系统对于二者是适用的。

　　当“一流的商店”扩大经营时，它就从研磨式生产线、滚动填充式生产线等生产线那里增加购入的产品。就像黏性生产线进行运作一样，“了不起的产品”指派单独的销售大军和“一流的商店”经理一起工作。我们知道“一流的产品”是由各条生产线组成的，这意味着，由于“一流的商店”的买方通常购买的是跨生产线生产出来的产品，那么就需要额外的销售人员招呼他们。这也意味着，需要列出额外的账单、额外的计价、开发额外的清算系统和额外的运输系统，还要进行额外的产品管理。这样的一个系统仍然会成功运作，因为“一流的商店”的客户群并不是很大，它也愿意调整操作方式去适应它的供应商。

　　可是，“一流的商店”发展非常迅速。它已经开始为了全球扩展而进行改组。这就意味着，进行功能的合并、增加电子和系统化的物流系统、更加重视特定地区特定商店进行正确储存的方式等。

　　“一流的商店”已经开始向其他国家扩展。天经地义的是，它也想在外国市场提供“了不起的产品”。由于“了不起的产品”不仅由生产线组成，而且还受到地理位置的限制。当“一流的商店”在国外开新的店面时，“了不起的产品”就理所当然要指派当地的国家销售大军招呼“一流的商店”在那个地区的买方。就物流、货物计价、运输等操作也需要做同样的工作。这就给“一流的商店”带来了麻烦，因为它正在向集中化管理、一体化运作转型。但与此同时，“一流的商店”又要适应“了不起的产品”的系统。

　　总会有一天，“一流的商店”管理层会意识到，联系不同地区的各种供应商所花费的时间、汗水和精力太多了，反之亦然。因此，“一流的商店”管理层会在全球范围内进行重组。使用在第 1 章中提到的四大基石——数字化、信息技术、知识产权和传播系统，它们把自己武装成一个全球机构。其目的就是只设一个代表处代理每一条生产线，而不是每条生产线都有一个联系处。

　　想想看，这样不就可以解决内部问题了嘛。所以，“一流的商店”会联络“了不起的产品”的高级管理层，建议它们以同样的方式进行重组，至少要使运作方式能够适应商店的新结构。难道“了不起的产品”就不能让一个联系人或者一支联系队伍负责向全世界的“一流的商店”提供各种了不起的产品吗？也就是说，难道不能让一个人既能负责黏性生产线，又负责研磨生产线和滚动填充式生产线吗？难道“了不起的产品”就不能也建立起一条销售队伍负责所有的产品吗？难道不能改变一条销售队伍仅负责一条生产线的状况吗？难道“了不起的产品”就不能给所有的生产线提供一个统一的发票和结算系统吗？难道不能安排所有的产品统一化，使用一个运输网络给所有的“一流的商店”供货吗？难道不能改变多重运输网络的状况吗？

　　在过去的这些年里，“了不起的产品”是一个非常成功的企业。它的组织结构、销售队伍的配置和账单配送系统都运作得非常好。“了不起的产品”喜欢自己的这种组织方式，而且在某种程?上，怨恨它的客户——“一流的商店”，因为“一流的商店”建议它改变运作方式适应“一流的商店”。毕竟，“了不起的产品”还有其他的客户，而且没有其他的客户像“一流的商店”那样对其运作程序提出过任何疑义。这种情况下，“了不起的产品”的高级管理层就和“一流的商店”的高级管理层见面了。它们的目的就是解释“了不起的产品”是如何运作的，是如何的成功，它的结构为何对“了不起的产品”适用，为什么不能按照“一流的商店”的要求进行改革。

　　“一流的商店”的经理认真聆听之后表示赞同“了不起的产品”的观点，并指出其现行的行销方案和系统对于“了不起的产品”是适用的。但是问题的症结是，对于“一流的商店”是不适用的！在这种情况下，他们认为既然“一流的商店”是客户，“了不起的产品”就应该努力帮助“一流的商店”在全球范围内得以发展。他们还认为，作为伙伴，这种合作必将给双方带来好处。换句话来说，即用“一流的商店”经理们的原话来说：“要么，你找出一种方式和我们在全球范围内（所有产品、所有商店、所有地区、所有账单和所有运输方面）进行合作；要么，我们会找其他的供应商。我们认为你们的系统或者方式不适合我们公司。我们还认为这不会帮助我们达到目标，实现我们的愿望。我们明白为什么你们能达到今天所处的位置。我们也非常尊重你们的成果，但是这种成功模式对我们来说并不合适。”

　　说“了不起的产品”高级管理层非常气愤还不足以表现他们的愤怒。他们只不过是与全球市场打了个擦边球，而且并不打算满足“一流的商店”的要求，确切地说，他们根本就没打算为了满足客户的需求进行公司改革。但回到自己的办公室后，他们重新估计了形势。“一流的商店”是一个重要的、发展迅速的、有利可图的客户，将来可能会变得更重要。但是，“一流的产品”还没做好在全球市场上运作的准备。他们的组织工作和准备工作基本上是为了在制造商驱动的市场上行销，在这个市场上，公司已经得到了发展。他们并不喜欢革新，但是他们也发现，如果要成为全球的商人就需要进行转型。也就是说，满足客户需求的这种能力必须得以发展。

　　这个故事的结局是美满的：“一流的商店”和“了不起的产品”共同合作解决了这一问题。双方都进行了改变，调整了本身的程序和系统，从而能够对双方的需求做出反应。他们开发了连锁分类系统、配送系统和账单系统，这样，节省了双方大量的时间、金钱和精力。最重要的一点是，他们双方都向市场迈进了一步，这个市场是建立在关系而不是交易的基础上的。这个市场让买方和卖方走到一起，互惠互利。

本文摘自《全球整合营销传播》

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