第26节：人治背后的心理学原理(4)
海底捞的授权是真授权，授信是真授信。小至两个牛丸，大至几百万上千万的开店费用，都是如此。
海底捞的每个门店都在上千平方米左右，装修费至少要几百万，甚至要上千万。但张勇只参与批准每年开多少店的总计划，具体在哪儿开店，什么时候开店，装修标准都由各大区负责。
北京大区总经理袁华强刚来北京时，出于控制费用的考虑，在租金便宜的地方一下子开了两个店，结果生意很不好，两年都收不回投资。但张勇并没有事后追究袁华强的“失职”。因为事先早已约定，选址、开店这个权力是授予了袁华强的。
当然，张勇的信任也是有回报的。袁华强从中吸取了教训后，后来选址就很成功，开出的门店最短半年，最长一年就收回了投资。从现在海底捞北京的经营状况来看，袁华强对得起张勇的信任。
其次是“相对剥夺效应”。
人们对于外部刺激的感受从来不是绝对的，而是要选择某一个基准来进行相对衡量的。比如说，中学教师加薪了，小学教师没有加薪。小学教师的薪水较之以往并未减少，但在他们内心却感觉到了一种损失。这种损失并非客观存在的实际损失，而是由于以中学教师为基础进行比较后产生的相对损失。这在心理学上就被称之为“相对剥夺效应”。
马克思曾经说过：“房子自然是有大有小的，如果附近的房子都和这间一样小的话，那么它便足以实现一个住所的所有社会功能。但如果这座小房子旁边建起了一座宫殿，它就一下子变成了一间破草棚。”。这也正是对“相对剥夺效应”的一种精辟描述。
“相对剥夺”是站在处于弱势或没有得到惠益的一方而言的，但如果站到相反的一面，“相对剥夺”就变成了“相对补益”了。比如，以中学教师来说，他们所获得的惠益也会因为将小学教师作为基准进行比较而在心理上感受获益更多。
对于海底捞的员工来说，他们的比较基准是那些住在工棚，不能按时拿到工资，甚至还会被无故克扣工资的打工者。这是客观而普遍存在的现实。那些承受不公待遇的打工者，往往是他们熟悉的老乡。两相比较，海底捞对员工种种的好处，自然显得来之不易，弥足珍贵，也更加值得珍惜。在这种“相对补益”的作用下，海底捞的员工自然也就更加卖力地工作，为海底捞无私奉献。
本文摘自《海底捞能捞多久》
探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久
海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。