第10节：开除、提拔、师徒制与责骂管理(2)

　　有一天，一名员工踩了草坪，身为北京小区经理的谢英就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下，就做出了开除他的决定。

　　随后，谢英的顶头上司——北京大区经理袁华强得知此事后，认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后，将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。

　　这是一个发人深思的管理故事。

　　谢英后来感悟说：“这件事让我明白了，作为一个领导，我们必须有宽容之心，不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了，不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影，他的命运也会走到另外一条道路上。”

　　但我们的反应却不止如此。

　　如果用“制度化的思维”来发问，第一个问题就是：这名员工到底该不该开除？或者说，到底是踩草坪要开除，还是不检讨要开除？

　　显然，在海底捞的框架里很难回答这个问题，或者说，没有固定的标准答案。谢英是一个小区经理，管辖着6家门店，近千名员工。袁华强是北京大区总经理，管辖着2000名员工。他们两人都是海底捞为数不多的高管，但两人的答案截然相反。最终，“官大一级压死人”，还是袁华强说了算。

　　第二个问题是：谢英有没有权力开除这名员工？

　　从谢英自己的感悟中，可以看出，她认为自己是有权的。但“作为一个领导，不能因为手上有权就滥用”。那么，“不滥用权力”又由谁来监督呢？从现实的情况来看，谢英已经做出了开除的决定。如果袁华强后来不插手此事，那么，开除就成为定局，谢英也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在做出决定的那一刻，她一定认为自己是正确的，绝没有滥用权力。反过来，袁华强有没有在谢英已经做出了开除决定后再次做出“不开除”的权力呢？从事实来看，他做到了这一点。

　　但回顾整个过程，无论是开除，还是不开除，身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以，无论他是走是留，都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异，随机而变的。

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。