第24节：人治背后的心理学原理(2)

　　海底捞对员工是那么的好，员工在“互惠原理”的驱使下，从内心深处激发出要加以回报的强烈动机。这种强烈的动机直接指向于海底捞的顾客，形成了被交口称赞的“变态服务”。

　　海底捞对顾客是那么的好，顾客在“互惠原理”的驱使下，也内心深处激发出要加以回报的强烈动机。顾客的回报就是不惜等候，也要盈门而来，同时还给出极高的美誉。

　　特别值得一提的是，信任也是一种难得的恩惠。敢于预先给出“信任恩惠”的人，往往会得到极为丰厚的回报。

　　海底捞对员工给予了充分的信任。这可以称为“授信”。

　　在组织中，授权十分常见，但授信却较为少见。这两者之间的关系是这样的：

　　没有授权的授信是空授信，没有授信的授权是假授权。

　　我们来看看，海底捞的授权与授信是怎样的。如下表所示：

　　    职 位 级 别    权 限

　　1    总经理张勇    100万元以上的签字权

　　2    副总经理、财务总监、大区经理    30万元～100万元的签字权

　　3    大宗采购部长、工程部长、小区经理    30万元的签字权

　　4    店长    3万元的签字权

　　5    普通服务员

　　（包括新员工、二级员工、一级员工）    免费送菜、打折、免单

　　（其中一级员工拥有200元以下菜品的免单权）

　　海底捞的授权体系中最引人注目之处在于对普通服务员的授权。这种授权充满着授信的成分。除了海底捞，几乎没有其他的企业敢于这样信任第一线的基层员工。但是，对于服务行业来收，直接接触顾客最多的就是第一线的基层员工。顾客对服务的印象与评价直接来自于普通服务员。如果服务员没有一定的权力，事事都要请示汇报，往往就会贻误给予顾客最佳印象的最佳时机。相反，服务员如果有了相机处事的权力，就可以灵活应变，给予顾客超越预期的惊喜。

　　比如，上海三店的姚晓曼曾经遇到过这么一件事：

　　“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。”

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。