第2节：大象涌进蚂蚁窝(2)

　　2006年6月23日，拥有肯德基、必胜客等著名品牌的全球最大的餐饮集团——美国百胜集团2006年上半年度的“（中国）区域经理大会”，全体参会200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，这群在餐饮业叱咤风云的高管们“醉翁之意不在酒”，他们并不是来吃火锅的，其目的“参观和学习，提升管理水平”。

　　海底捞的创始人张勇将此举形象地形容为“大象向蚂蚁学习”。第二天，作为嘉宾应邀参加百胜公司年会的张勇，也被这些区域大佬们整整追问了3个多小时。

　　作为跨国餐饮连锁巨头，百胜属下的每一个区域经理（包括肯德基和必胜客）手中至少掌控着36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家！

　　张勇所言并非中国人惯有的谦虚之词。因为，无论是从规模、知名度、专业程度来看，似乎都轮不到百胜来向海底捞学习。

　　而在以率直着称的美式思维引领下的百胜集团，也绝不是“入乡随俗”地学会了中国人的谦虚表达方式。大象绝不会无缘无故轻易地低下高昂的头，转而向蚂蚁学习的。

　　大象之所以会主动来向蚂蚁学习，一定是蚂蚁在某一方面打动了大象。不过，打动大象的其实不是海底捞，而是大象与蚂蚁共同的上帝——顾客！

　　据《新领军》杂志报道，海底捞火锅门店的日翻台次数高达7次，这意味着海底捞的每一张餐桌一天内会迎来7批客人。

　　这也意味着后到的客人在如愿以偿地坐到海底捞的餐桌之前必须要等候相当长的时间。而海底捞不过是一家火锅店，要知道，以中国的餐饮业之发达程度，就算抛开其他菜式繁多的餐馆饭店不说，除了海底捞之外的其他火锅店，在大街上也是比比皆是。顾客为什么心甘情愿地付出宝贵的时间，宁愿痴痴等候也不肯移步其他的火锅店呢？是什么魔力，留住了顾客的脚步，留住了顾客的心呢？

　　统计数据最能说明问题。

　　《新领军》杂志的报道中还说，顾客的热情与执着为海底捞贡献了全年2000万人次的客流量，也为海底捞的旗舰店贡献了5 000万元的营业额。这也直接让海底捞新开门店将盈利期缩短到短短的6个月。

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。