第27节：人治背后的心理学原理(5)

　　对于海底捞的顾客来说，他们所受到的服务在以其他餐饮企业的劣质服务为基准进行衡量后，也就更加觉得海底捞的服务超越同侪，物超所值了。（请参见第三章中几位顾客的评价，就可以很明显地体会到这种“相对补益”）

　　第三，“亲缘称呼效应”。

　　从进化心理学的观点来看，人类存在的最大目的就是要让基因传承下去。而兄弟姐妹等有着血缘、亲缘关系的人，因为相互间拥有相同（或部分相同）的基因而形成了互亲互助的本能。这种本能表现出对于相互间称呼的灵敏反应。一声“哥/姐”，顿时会唤醒潜意识中的亲缘意识而迅速拉近彼此的距离，双方的亲密关系也更容易形成。这就是“亲缘称呼效应”。

　　我们可以看到，海底捞员工之间年纪相差不大的，都以“兄弟姐妹”相称（年纪长上一辈的则被人尊称为叔叔、阿姨），而海底捞的老大张勇，也被所有的员工昵称为“张大哥”。

　　这种称呼还扩延至对顾客的称呼上，上文中姚晓曼的话语中就有对顾客“阿姨、大姐”的称呼。

　　这样的称呼方式，实际上包括两个方面的管理，即员工关系管理与顾客关系管理。以亲缘称呼来管理员工关系与顾客关系，再加上前面所述的“互惠原理”以及“相对剥夺效应”的综合作用，一个海氏大家庭的氛围就被营造出来了。

　　比如，海底捞北京四店的王彩虹40多岁，来自云南。加入海底捞前，她经历了婚变，失去了家庭。她在海底捞工作后，同事之间很客气，都管她叫“阿姨”或“大姐”。有一天早上，她正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着大堂经理谢张华端着果盘出现了，她当时就哭了。谢张华抱着她，祝她生日快乐，还管她叫“妈妈”。王彩虹感觉到自己重新又拥有了一个家。有了这样的家，她怎么不感到温暖？有了这样的女儿，她怎能不感到幸福？

　　像这类感人至深的故事在海底捞不知发生了多少。于是，一个本来以营利为目的的组织，就变成了一个特殊的“大家庭”。在这个“大家庭”里面，兄弟姐妹般的亲情关系（部分）取代了同事关系、上下级关系。所以，我们看到的一切“怪现象”都有了合理的解释。难怪海底捞的员工疲累不堪但还是激情满怀；难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重；难怪张勇把杨小丽骂得如此狗血喷头，杨小丽还是一如既往，忘我工作。谁会不把自己的家当回事？谁会不真心为自己的家的利益考虑？谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心？
　　延伸开去，海底捞不但成了员工的家，也成了顾客的家。

　　一个人为自己的家干活，还能不卖力？还能不尽心？

　　一个人在自己的家吃饭，还能不舒心？还能不满足？

　　凡此种种，都可以纳入以“人”为中心的人治范畴。也就是我们前面所说的，真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓“人治”，就是要把人当成人（而非死板僵化的机器）来进行治理。

　　这样的人治，其实并没有悖逆科学管理，也没有理由不成功。

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。