生物特性：有机的阿米巴组织（2）

　　阿米巴组织的设立、成长、合并和分裂，有着其独特的要求和标准，并非随着领导人的意愿随便更迭。在《阿米巴经营》一书中，稻盛和夫曾阐述过阿米巴组织设立的市场原则，即阿米巴经营并不是简单地细分组织，而是为使组织能够随时、迅速地应对市场的变化而建立“与市场直接挂钩的部门核算制”。
    近几年来，迫于强大的市场压力，中国调味品制造企业开始将变革的目光集中在研发环节，不约而同地加大了自主创新的力度。然而，由于中国调味品制造企业整体管理水平较低，对研发的管理更是缺乏经验，导致大量研发创新的失败。为了改变这种状况，国内调味品制造企业掀起了学习和引进IPD流程的热潮。
    所谓IPD，就是通常所说的集成产品开发，起源于美国，是一套产品开发模式、理念与方法的统称。这种产品开发模式是由美国PRTM公司提出来的，该公司出版的《产品及生命周期优化法》一书中，详细地描述了这种全新的产品开发模式。IPD思想后来在IBM得以发扬光大，并被总结成一整套易于实践的产品开发流程。这种产品开发流程的优点在于，通过部门间的调整和整合，使得产品开发面向市场，以市场为导向，从而减少了开发的盲目性和方向性失误。
    很显然，阿米巴组织面向市场的组织原则，与IPD基于市场的产品开发和组织调整，有着相通的变革理念。
    与通常意义上的企业内部部门相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。稻盛和夫要求，管理人员一旦发现组织的问题所在，就应立即发出命令，而现场必须立即做出反应，推行变革措施。这正是阿米巴经营的优点之一，基于良好的组织基因，任何变革都能得到迅速有效的执行。如此一来，由无数阿米巴组成的企业，就有了生机与活力，而且运营效率极高。京瓷之所以50余年没有出现过亏损，就缘于其极高的运营效率。
    在京瓷公司内部，科级阿米巴组织的变动每个月就有30次左右，而第一级别的阿米巴组织的变革更是频繁，甚至有过早晨设立的阿米巴晚上完成任务就取消了的情况。三矢裕等人在《创造高收益的阿米巴模式》一书中引用了稻盛的阐述：“我并不觉得在企业经营中存在什么非此不可的组织结构……我觉得组织就是公司存在并不断发展所需要的要素集合。我就是抱着这样的想法，根据需要随时调整组织结构，进行最合理的人员分配，以期靠最少的人数完成企业的使命。”

本文摘自《中国企业的活法》

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