不是每个老板都懂品牌

　　1995年，真维斯大张旗鼓走“名牌”路线之际，中国发生了一件事——企事业单位实施双休日制度。有学者撰文称，“双休日”是广受欢迎的国家政策与法律制度，标志着中国在劳工待遇政策方面与国际接轨。

　　学者的论断略显矫情，但客观上，一种明显的变化是人们消费空间的空前扩张。有了双休日，闲暇时人们逛起了商场，兰州一媒体报道，某著名卖场在第一个双休日当天营业额达到300多万元。

　　这种情势下，服装业迸发顺理成章。

　　从未有过的爆发时代来临，伴随着行业利润大幅上涨，成为一个甜蜜的隐喻。有人将此归结为服装行业巨大的财富吸引力，甚至举出一位老板的话作为旁证：“成本不过5元钱的小背心，在小商品市场卖25元一点不成问题。我就曾把成本10元的服装标价100元出售。”

　　所谓的“暴利”，让很多人蜂拥而入。统计数据显示，一夜之间，国内市场角逐的休闲服装“品牌”多达2 000余个。其中多数似乎又只是被一样东西引上歧途——品牌，只是赚钱的工具，之所以要有一个商标，是因为有了商标，衣服才能卖更高的价钱。

　　一年之后形势急转直下，卖方市场转换为买方市场，买卖方地位瞬间扭转。“贴个商标，取个名字就能获得高额利润”的传说像一个被吹大的泡泡，一戳即破。相当一部分“品牌”被就此洗牌，烟消云散。真维斯则伺机纠正方向，杨勋也对品牌内涵进行了重新梳理。

　　品牌确实玄妙，“不是每个老板都懂品牌”，甚至，“大多数老板其实不懂品牌”。

　　可口可乐前总裁伍德拉夫有句经典名言：“即使公司顷刻化为灰烬，凭着可口可乐的品牌，可口可乐仍会在很短时间内重建帝国。”40年后，可口可乐公司仍风头强劲，然而新任总裁郭思达却险些葬送这个传奇品牌：他放弃沿用百年的“经典可乐”，推出口味更甜的“新可乐”，致使顾客大量流失。最终，郭思达宣布放弃“新可乐”，回归“经典可乐”，挽回了局面。

　　这场“美国商界一百年来最重大的失误”可否说明，品牌的大红大紫或生命力的强大在于品牌背后有个对其理解深刻的老板？

　　人的因素决定品牌命运，而老板不懂品牌将非常危险。杨勋认为“懂品牌”与“不懂品牌”的区别在于，能否深刻理解品牌的意义、本分，并且明晰品牌的发展战略。

　　首先，“打造”品牌而不是“包装”品牌。

　　寄望持续发展的真维斯，品牌不是故弄玄虚的吆喝，不能指望广告轰炸。它的品牌意义随时间而沉淀，是附加在产品上的风格特征，是长久耕耘后形成的消费体验，更是凝聚在产品血脉中的基因。换个说法，即杨勋看重品牌长线，真维斯更强调企业与产品价值的多重凝聚。

　　还是以可口可乐为例。

　　“二战”时，伍德拉夫把每杯可乐降至5美分，保证每个美国士兵无论驻扎于何地，都能喝得到，也喝得起“可口可乐”。借此，“99.61%是碳酸、糖浆和水”的可口可乐行销全球。

　　1997年起，真维斯下调产品价格，将品牌的“架子”放低，让“名”牌成为大众有能力消费的“民”牌，这种策略而今看来与伍德拉夫异曲同工。

　　只有深刻理解了品牌的意义，才不至于为了制造品牌噱头，只做表面文章。真维斯品牌的定位与调整，是梳理企业发展愿景以及不断转型的过程。杨勋认定品牌定位有大乾坤：“过程很难！当初如不从小处着手，然后从侧面迂回，顺理成章地把更大的问题一并解决掉，进行企业素质全面提升，真维斯不会有现在这么好的基础……”

　　其次，品牌营销有一个“讲故事”的方法，即故事提升品牌接受度。

　　“故事”可以讲，但要值得讲，前提必须是主角——品牌本身品质过硬。很多“品牌”本末倒置，有意无意地放大“讲故事的手段”，将热情过分倾注在广告营销上。

　　实际上，汉字结构中，“三口成品”，是说产品经过市场和舆论的检验，口口相传，乃至成碑。反观“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起码的敬畏，不仅对市场和舆论，更对顾客本身。由此引申而出真维斯的品牌本分——保证交到顾客手上的都是一级品。

　　“保证交到顾客手上的都是一级品”，杨勋分解为两个层面，三个关键词：一是专注，二是平稳，三是品质。前两个关键词归为一个层面。

　　两个层面相辅相成，“只有专注和平稳，产品才能保证品质”。“有的企业做快餐成功，就搞饮料、搞饼干，哪来这么多人才？延伸太宽，品质下降，产品会慢慢出现问题，直至波及主业。”杨勋对内地经济的未来相当乐观，并由此断定下一个20年中国房地产业上升空间依然可期。真维斯每年现金流都非常充裕，旭日集团的主要利润也来源于地产，但他本人却始终专注“服装零售这个最苦、利润最薄的行业”。对此，杨勋认为：“成功的品牌，一定是脚踏实地去经营；不成功的品牌，往往超出控制。即所谓‘?荣辱，知进退，有可为，有可不为’。”

　　保持品牌的长线经营必然以保证品质为前提。

　　为保证品质，杨勋提倡稳打稳扎、持续发展的企业文化与脚踏实地、不追求爆发性扩张的发展战略。这就是真维斯多年来在休闲服装领域里长流不息的缘由——真维斯将对品牌本分的追求与企业发展节奏恰到好处地衔接与融合起来。

　　最后，外部环境波动会导致消费者诉求的变化。而竞争加剧，品牌本身具备的独特竞争力势必被同行借鉴、复制。在一个透明、公开的竞争环境下，品牌之间没有绝对的秘密可言。品牌虽能早人一步“人无我有”，却不可能“人无我永远有”。

　　外围环境变化莫测，行业对手走向难以把握，如何把主动权时刻控制在自己手中，真维斯的品牌战略是：“人无我有，人有我优，人优我转。”“引导潮流”，创造一种消费者对服装的新消费诉求，其实是“人无我有”；由“引导”过渡为“跟随”，“物超所值”便是“人有我优”。

　　很多企业的老板希冀自己的品牌免于受困，免于颠沛，被人垂青，但他们又惯性地从品牌的误区中走出来又走进去。柯林斯在其经典著作《基业长青》中提出一个观点：普通公司与伟大公司的差异在于前者倾向“报时”，后者侧重“造钟”。

　　“报时”，是指企业发展依赖拥有一个可以打开广大市场的产品或者创意。相对应的“造钟”，意思是企业蜕变上升为有造血功能、能长期健康运转的组织。“人无我有，人有我优，人优我转”彰显出真维斯从“报时者”到“造钟者”的角色转化：不是只被市场或潮流所左右，更能够不断发现市场盲点，创造新的市场；品牌懂得如何在同质性渐强的竞争中保持核心优势——品质至上，从而在市场与潮流之间取得完美平衡。

　　成败之辩，始于本源。

　　同理推之，一个有恢弘愿景，志于“基业长青”的品牌，其拥有者、管理者应当先熟透品牌的常识，坚持品牌的本分，实践品牌的战略。而后，胸中有丘壑，不哗众取宠，不华而不实，把品牌带上良性成长的轨道。

　　

本文摘自《绝对民牌》

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　　1990年，香港旭日集团收购澳大利亚品牌“JEANSWEST”（真维斯），1993年，真维斯进入中国大陆，拉开大陆休闲服装市场的大幕，引领市场，独领时尚风潮，成为中国休闲服装产业的鼻祖。
　　然而，到1997年，真维斯进行了一个低调而令人费解的转身：放慢“百市千店”的发展脚步，只因要拒绝“可疑的成功”；要从“名牌”转身为“民牌”，不做潮流的引领者，要做潮流的跟随者；并且开始了“本土化”之旅，放弃澳大利亚品牌的“高贵血统”，做一个完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而驰。
　　但20年过去，虽然它的增长不是最快的，但是它的发展是最稳健的，平稳的增长累计后是个惊人的结果；它的品牌不是最出风头的，但却是消费者的时尚必需品，?为中国人关于休闲服装的一个标志性印象……
　　低调其实远比高调更难。
　　这个低调的品牌，在20年中，它做了什么？坚守了什么？它的品牌价值、营销理念和企业文化、发展思路到底是什么样的？它又给顾客、给员工、给行业、给社会带来了什么？