出口退税降低（2）

　　趋势判断：依靠“退税”救命，将难度“生死关”

　　纺织服装行业过山车式的起起伏伏只是我国传统经济增长模式的一个缩影。纵观整个国家财政政策，我们不难发现，从2004年至今，中国出口退税政策经历了九次重大调整。应该说，每一次重大调整对企业都产生了很大的影响。

　　九次调整明细可以概括为三波。

　　第一波发生于2004—2007年。调整的主力方向是调低和取消；调整的背景是国际贸易顺差快速加大；调整的目的是避免国际贸易摩擦，推动产业结构升级；调整的对象是调低和取消“两高一资”企业出口退税。

　　第二波发生于2008年8月至2010年6月前。调整的方向是提高出口退税率；调整的背景是西方次贷危机引发全球性金融危机，欧美国际贸易急剧下滑，外贸出口遇到前所未有的困难，大批中小型出口企业开始倒闭，部分行业出现生死存亡的危机，劳动力过剩，民工回流现象加剧；调整的目的是刺激出口，扶持传统产业度过寒冬。

　　第三波发生于2010年6月以后。调整的方向是进行结构性调整；调整的对象是调低和取消部分“两高一资”企业的出口退税率，提高高新技术和符合产业发展方向的企业的出口退税率；调整的目的是提高中国企业的国际竞争质量，增强中国企业的国际竞争力，改变国际贸易的贡献结构。

　　财政部部长谢旭人是这样阐述2011年出口退税政策的：“2011年，我们会继续运用有关出口退税的政策和措施，进一步支持调整优化出口产品的结构，继续促进机电产品、具有优势特色的产品出口，与此同时也通过运用税收政策，严格控制诸如高耗能、高污染等产品的出口。我们要通过这些政策措施，继续促进稳定国际市场。与此同时要大力增加进口，扩大进口国内需要的能源、原材料、关键零部件、先进的设备和技术等，进一步改善进出口贸易的结构。”

　　财政部的阐述，透露出三层意思： 一是根据出口产品的结构来考虑调整优化措施；二是明确鼓励有技术优势和特色的产品出口；三是严格控制高耗能、高污染、资源性产品出口。作为企业经营者，必须理解国家产业发展的方向，有针对性地进行企业转型，否则，就会成为牺牲品。

　　应对策略：内外兼顾寻发展，自主创新获自救

　　如何从退税的保护伞中脱离，是曹老板和众多企业经营者必须认真思考的问题。下面笔者举两个传统企业转型的案例来进行说明。

　　案例No.7 “跑步前进”的恒美集团靠什么杀开“血路”

　　在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是浙江恒美实业集团（简称“恒美集团”）为创新纺织产品专门成立的研究机构。2003年开始，恒美集团就已经着力将销售主战场转移到国内，开始OEM（代工生产）向ODM（自主品牌）的转型。2008年，当众多企业陷入困境时，恒美集团仍然按照既定战略快速发展，企业逐步摆脱产业织布卖布、代加工海外品牌的怪圈。其主要表现在以下四个方面：

　　一是差异化定位、产品线升级建设基本成型。2003年，恒美集团就敏锐地发现，功能纤维必将取代传统纤维产品走进家纺领域，于是，恒美集团开始进行产业升级尝试。通过与原料厂商合作，恒美集团开始开发竹纤维床上用品，使竹纤维纺织产品从床品、袜子等为主的小家纺，发展到涵盖客厅、卧室、厨房、浴室等家居用品的大家纺。企业成功实现转型，并在功能性纤维领域初步奠定国内领先地位。

　　二是具有掌控力的渠道网络建设到位。2010年5月下旬，恒美家纺举行2010财富峰会，峰会上共签约52个客户和加盟商。2011年4月，春季产品订货会上又新签约25家。至此，恒美家纺加盟商总数接近200家，渠道网络建设基本到位。

　　三是花重金打造品牌。在绍兴流传着这样一则趣闻：　如果在高桥拦下过往的轿车，对司机乘客们所穿的内裤品牌作个调查，保证有超过一半是“恒美”的，这就是恒美的品牌策略。靠着一根细细的竹纤维，从“狼群”中杀开一条血路，依靠细分市场破局并快速奠定区域品牌地位。据媒体报道，恒美牌家纺产品被国家体育总局排球运动管理中心选为中国女排专用产品。这说明，恒美已经借助公关事件，进一步奠定了其品牌地位。但这显然还不能够满足集团的扩张野心。2009年，恒美集团花重金从英国引进“法格龙（FAGEDRN）”男装品牌，并与国内十佳服装设计师、“金顶奖”获得者武学凯，上海佐格时尚设计机构等紧密合作，用3～5年，将“法格龙”男装品牌打造成国内同类品牌中的佼佼者，并进军国际市场。

　　四是大力投入技术创新，在高附加值上下工夫。一方面，恒美集团自主组建了浙江省现代纺织工业研究院，整合高校、研究所、企业资源，形成“产、学、研”一体化生产模式；另一方面，企业从德国引进了先进的气流染色机，取代了传统的溢流染色机，对轻薄纱类进行彩虹染色，染出的?物具有自然朦胧的彩虹效果，提高了产品附加值和竞争力，降低了能耗。

　　如果用一句话来概括恒美转型升级的模式的话，笔者将其称为“品类升级，细分切割模式”。即依托产学研自主创新，开拓功能性纤维细分市场，跳出传统纤维竞争，自建渠道、品牌，快速奠定功能性纤维市场地位。

No.8没有运输车队，凭什么成为物流“霸主”

　　2010年，因为工作关系，笔者来到了苏州传化物流基地，很快便被基地模式吸引，并对传化物流基地“公路港”商业模式的未来充满期待。

　　传化集团建立的物流基地没有自己的车队，也没有自己的司机，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接。就凭这一点，传化物流获得了飞跃式的发展，其杭州基地、成都基地、苏州基地业绩均快速提升。

　　企业定位： 传化物流定位为第三方“物流平台整合运营商”，推出了“集约化经营、信息化管理、一体化运作”的“公路物流港模式”。将原先的传统“马路货运市场”提档升级为“货运信息超市”。它建立电子信息发布大厅，通过“看屏交易”和“车货双向及时搜索”平台服务，提供货源信息，并达成交易。同时，传化物流还建立了“货运班车总站”，物流企业及多批次小批量的物流需求，通过“总站”得以快速整合，再以185条“专线”和“班车”的方式运输。这样使物流变得更智能化，货物可以像人的出行一样按时出发、按时到达，有效解决了工商企业物流业务外包难，中小物流企业创业难，社会车辆停车配货难、中转难，返程空载率高（中国物流行业超过40％，而美国为5％以下）等“四难问题”，改变了行业内信息不对称和市场诚信的问题。

　　经营模式：“7+1”一站式服务模式。通过为众多物流企业提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务，整合“物流服务、物流设施设备、管理服务、物流需求”等资源，形成了“7+1”的立体服务模式，即管理服务中心、信息交易中心、运输中心、仓储中心、配送中心、零担快运中心、公水联运中心（苏州基地充分利用周边岸线资源，引进内河运输企业，形成公水联运），以及餐饮、商店、汽车旅馆、员工宿舍、娱乐等后勤配套服务中心。

　　业务模式： 不断衍生的综合性业务模式。在苏州传化基地，传化物流通过资源整合提供以下服务： 整合提供不同规模、不同服务项目、不同专长的物流服务企业信息；整合提供区域内众多工商企业的物流需求信息；整合提供银行、电信、保险、法律、会计等专业化服务；整合提供汽修汽配等工具设备的维护保养服务；整合提供餐馆住宿等生活配套服务；整合提供工商、财税、运管、公安等政府的监督管理服务职能。在同一平台上，企业可以平等地享受到政府最优、最快、最好的服务，实现了政府资源的一站式服务。在具体的运营与业务协同过程中，基地还将逐步衍生出如车辆会员服务、联合保险服务、融资服务等依托于规模效应的资源经营和价值链经营的新服务项目。

　　尽管传化物流还没有成为真正的“物流霸主”，尽管公司还在不断探寻新的赢利模式、提高投资收益率，但是随着该公司“公路港”建设，“货运信息连锁超市”、“货运班车总站”的快速发展，规模化连锁效应形成后，笔者相信，整个托运方、物流企业、物流业主、承运司机都将在这个平台上聚类，都将在这个平台上共享信息。到那时，传化物流的业务模式、赢利模式将进一步成熟，广告业务、会员增值业务、类金融衍生业务将成为新的巨大的增长点。企业经营如果不出意外，顺利度过扩张的资金需求期，并实现“实体公路港”和“虚拟公路港”协同扩张，笔者相信，传化物流称霸物流行业就可能成为现实。

　　可见，我们有理由相信，只要企业做好转型准备，不要过度依赖国家出口退税政策，那么，企业发展新的春天就一定会到来！

　　

本文摘自《谁剃光了企业的利润》

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　　金融危机之后，中国的制造业面临巨大危机，人民币升值、通货膨胀、出口退税降低等各方面的因素一点一点削薄了传统制造企业、特别是出口导向型企业的利润，使这些企业举步维艰，转型成为企业唯一的出路。
　　但在谋求转型的过程中，企业遇到了更大的难题，难以扭转的经营思维、找不到业务增长模式和路径、离散的供应链管理等，都成为了阻碍传统制造业企业转型的拦路虎。本书从一张“损益试算表”着手，明确指出了制造业企业遭遇的危机和转型过程中的困难，并有针对性地给出了颇具可行性的解决策略。
　　全书分为三个部分，第一部分着重分析了影响企业利润的原因；第二部分指出制造型企业转型的内伤，给出模式转型路径；第三部分则提出了制造业企业进化升级的策略。