第12节：关键绩效指标（12）

　　实例：社区得分目标：你未来的顾客

　　我有幸坐在一个曾经在维珍航空公司工作过的女士旁边，她告诉我无论何时公司开通一个新航线，首席执行官理查德R26;布兰森都会参与首航，并在当地报纸的显著位置发布照片，而且还会举行聚会，邀请所有的员工携伴侣或好友出席聚会。

　　整晚，理查德R26;布兰森都在与人们合影留念。聚会结束时，每个人都可以得到一张签名照片。你认为这些照片最后会放在何处？装到盒子里放到床下？我不这样认为，它们会被放在醒目的位置，壁炉台的中间，结婚照片都会为它们让地方而放在右侧！每次你的朋友们看见照片会怎么想？如此美好的夜晚，多么值得纪念的友谊啊。

　　在这样一个夜晚，理查德R26;布兰森提升了员工的士气和满意度，增加了媒体曝光度，并将维珍集团与新客户联系起来。如果你的壁炉台上放着一张你和理查德R26;布兰森的合影时，你会选择哪家航空公司呢？

　　方针管理的用法

　　平衡计分卡起源于方针管理（Hoshin Kanri），所以，它适合检验这种用法。据我理解，这个术语从日文翻译过来的意思就是“方针”和“管理”。

　　这种方法是由一家复杂的日本跨国企业开发出来的，在关键领域里，必须要通过企业范围内的协作努力来实现发展。

　　方针管理的一个宗旨是员工日常工作所做的贡献都应与企业的关键目标相结合。换而言之，员工应该了解关键成功因素，并优先进行与之相关的日常工作，在此区域内，做出最积极的贡献。

　　方针管理的传统形式提出了4个愿景，所以，这并不奇怪，平衡计分卡与之相似。与平衡计分卡相同，方针管理也应被改良而增加员工满意度愿景及环境和社区愿景。

　　员工满意度的创新和评价一定会遏制日本工作环境中的不良习惯，下属需要一直工作，直到他们的领导下班，不会产生诸如经理们和客户吃完晚饭回到办公室，员工才可以下班回家的不合理现象。

　　威彻和周5撰写的一篇关于方针管理和平衡计分卡相比较的论文，颇有见地，值得一读。

　　超越预算编制的管理模型

　　平衡计分卡能够运用它自身财务的和非财务的评价指标发展出一种稳定的绩效合约，但是同样，我们也看到它往往最终导致每年的计划程序会产生机能失调行为，这些是平衡计分卡不如意的结果。

　　平衡计分卡采取超越预算编制的管理模型后，其能力得到大大增强。全球范围内的企业都开始意识到现有的预算程序并不能让人满意。自从罗马时代入侵欧洲北部，在军事计划中就已经开始运用超越预算编制的管理模型。在很长的一段时间里，预算程序通常被看做管理层的绊脚石而不是助推器。1998年，美国Hackett Benchmarking & Research顾问公司做的一项关于财务总监(CFO)的国际调查显示，几乎90%的财务总监都对他们的预算程序感到不满意。每年的预算并没有与企业的战略紧密联系在一起。所以，绩效指标对于企业来说是一个关键工具，使企业摒弃年度预算程序。

　　

本文摘自《关键绩效指标》

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　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。