第14节：决策的10个工具（14）

　　波士顿矩阵存在几个不足。与波士顿矩阵相关的经验曲线可能与某一特定产品市场的竞争变量无关。相对市场份额不一定完全代表竞争地位。也就是说，在所有行业中，市场份额与收益率之间的关系并不清晰，也不是单一的关系。

　　高市场份额并不一定比低市场份额获利多。根据很多利润丰厚的企业的经验，在低增长的成熟市场上的竞争，不应该被绝对排除在战略选择之外。同样，强调占据市场主导地位的思想不断受到立足于缝隙市场的成功企业的挑战，这些企业专门致力于产品或服务的差异化。

　　市场份额被认为是非独立变量，而市场增长率被认为是独立变量。这种观点不完全正确。认为市场增长率是不受管理层控制的变量，这种观点混淆了有效战略的因果关系。也就是说，战略应该带来增长，而不是增长带来战略。

　　波士顿矩阵假设，企业内部的投资机会优于企业外部的投资机会。然而，随着复杂的资本市场的出现，加之缺乏对具体市场的了解，多元化管理出现了困难，组合管理已经没有那么成功了。提高股息或把从现金牛型业务获得的额外资金投入到货币市场，这些做法所产生的回报率很有可能高于对内部明星型业务和问题儿童型业务的投资。

　　对战略经营单位的界定有时很模糊。就内在关联性而言（如联合成本、协同作用、需求以及相互依赖），战略经营单位的本质使通过矩阵图定位来进行分类显得毫无意义。

　　产品市场的特点影响了波士顿矩阵提出的战略建议。波士顿矩阵在权衡业务的广度（包括竞争经验的影响）和深度（考虑到有意义的细分）时，很容易犯错误。

　　通常，为保持战略组合如供应安全、竞争情报的来源、躲开某些行业设置的准入门槛，企业保留瘦狗型业务是有价值的。灵活的战略带来的好处也许会取代收益率，至少在特定时期是这样的。比如说，如果严格运用组合理论，多数汽车经销商都会很明智地放弃新车业务， 然而，新车销售业务通常是推动服务市场高利润的一个重要力量。

　　由于波士顿增长矩阵只体现了来自最重要的竞争者对其市场份额的威胁，所以存在着遭受意外打击的风险。快速崛起的竞争者在获得足够的市场份额而成为市场生力军之前，也许不会被波士顿矩阵跟踪到。

　　波士顿矩阵还有一个不利的地方，即管理人士在力求让自己负责的业务变成明星型业务时对数据的选择和界定可能会产生偏见。波士顿矩阵也许还会产生一个意想不到的结果，那就是“政治”，以及围绕这些主观分析变量而进行的博弈。

　　由于波士顿矩阵一直是个很好的概念性框架，它应该主要被用作后继分析的起点。在与其他分析工具和方法结合使用时，此模型有助于为企业战略的制定提供整体分析。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。