第9节：向经营要利润（9）
规范费用支出，降低管理成本
首先，使变动费用降低2%的想法是可行的。这就要求费用支出各项要分得更加明细，重新在财务上做出统计。这是因为项目分得越细，管理就会越清晰；费用分解到各职能部门就越清楚，也就越容易检查并发现钱是不是花在了刀刃上。
点石成金
在费用管理中最难的是在支出和收入之间找不到对应关系，降低变动费用的关键是，所有的支出都要找到其收入的来源，而不是简单地砍掉某项支出。
变动成本实际的耗用和浪费一定要区分，做到精细化管理。也就是把它分成两部分，一个叫经营的成本管理，这是指对供应商的管理水平和采购管理水平提升；另一个是内控管理水平，把生产部门和采购部门的责任分割开来。如此就把企业会计中的两个成本进行了分离，一个是原材料采购成本的节约，以最少的钱采购到更多的东西；二是有更精明的议价能力，更好的采购方式，能够创造更好更直接的经营利润。
在此，还要告诉大家一个原则，要尽可能将投入用在直接成本上，尽量少投入在间接成本上。也就是企业中销售和生产上的人员要多一些，后台的管理人员要少一些。
其次，要降低6%的固定费用，需要控制模具生产的数量。据我了解，大多数模具制造企业资产的周转率和使用效率都很低，建议贵公司派一个人专门去测试单个模具生产中所使用的时间、生产速度和中间机器待机的时间，从这方面出发就很容易抓到解决问题的关键。
最后，调整人员富余的部门也是很有必要的。公司要有明确降低间接人员成本的目标，并将这一目标分配到各个部门，将各部门的积极性调动起来，改善流程管理，使企业更具竞争力。但在实际调整过程中，也要注意调整整个部门的生产规划，为长远发展做准备。表1-2说明了企业资源管理的三大方面。
曾经有家做变压器线圈的公司聘请我做该公司的咨询顾问。在我担任顾问期间，该公司的总经理无意间向我说起有个问题始终困扰着他，即在其生产部门的生产线上，每个工人在每个工时内可以绕线圈的最高次数是15圈，以他们供不应求的变压器生产订单来说，这个频率远不能满足目前的生产要求，但这是公司10多年来在管理上一直无法突破的极限。
带着这个问题，我亲自到该企业的生产现场考察。在仔细观察了约5分钟后，我对陪同在现场的总经理说，他们在生产效率上大有提升的空间。听完我的话，总经理用肯定的语气否认了我的想法，因为在我之前，该生产部门所有的主管、经理甚至管理生产的副总都告诉他15圈已经是极限了。于是他们在15圈的极限水平下，规定该生产部门的操作工生产标准是10圈，超过10圈就能拿到一定的奖励。
本书作者史永翔，是国内著名的财务和管理培训专家，曾任多家著名外企财务总监和总经理等职务。本书根据史永翔著名培训课程《YTT利润决策特训营》的内容编写而成，旨在教会大家如何从战略、营销、绩效三个方面快速提升利润。作者从经营思维、盈利模式、“产品定位+品牌定位”、如何避免“被竞争”、投资融资五个方面，详细介绍了现金流管理、库存管理、应收账款管理、战略发展、股东利润、销量提升、价格和利润、多元化、盘活资产、与客户合作、产品规划与市场份额等30个问题的解决思路和方法。
本书中所讲的30个企业案例是真实的，提供的解决方案已被验证是可落地、可执行的。案例中的企业采纳了这些方法后均取得了非常明显的效果。相信 这些案例可为董事长、总经理、创业者、财务总监、财务经理、企业经理人等搞通企业经营、创造高利润，提供思路和方法。
首先，使变动费用降低2%的想法是可行的。这就要求费用支出各项要分得更加明细，重新在财务上做出统计。这是因为项目分得越细，管理就会越清晰；费用分解到各职能部门就越清楚，也就越容易检查并发现钱是不是花在了刀刃上。
点石成金
在费用管理中最难的是在支出和收入之间找不到对应关系，降低变动费用的关键是，所有的支出都要找到其收入的来源，而不是简单地砍掉某项支出。
变动成本实际的耗用和浪费一定要区分，做到精细化管理。也就是把它分成两部分，一个叫经营的成本管理，这是指对供应商的管理水平和采购管理水平提升；另一个是内控管理水平，把生产部门和采购部门的责任分割开来。如此就把企业会计中的两个成本进行了分离，一个是原材料采购成本的节约，以最少的钱采购到更多的东西；二是有更精明的议价能力，更好的采购方式，能够创造更好更直接的经营利润。
在此，还要告诉大家一个原则，要尽可能将投入用在直接成本上，尽量少投入在间接成本上。也就是企业中销售和生产上的人员要多一些，后台的管理人员要少一些。
其次，要降低6%的固定费用，需要控制模具生产的数量。据我了解，大多数模具制造企业资产的周转率和使用效率都很低，建议贵公司派一个人专门去测试单个模具生产中所使用的时间、生产速度和中间机器待机的时间，从这方面出发就很容易抓到解决问题的关键。
最后，调整人员富余的部门也是很有必要的。公司要有明确降低间接人员成本的目标，并将这一目标分配到各个部门，将各部门的积极性调动起来，改善流程管理，使企业更具竞争力。但在实际调整过程中，也要注意调整整个部门的生产规划，为长远发展做准备。表1-2说明了企业资源管理的三大方面。
曾经有家做变压器线圈的公司聘请我做该公司的咨询顾问。在我担任顾问期间，该公司的总经理无意间向我说起有个问题始终困扰着他，即在其生产部门的生产线上，每个工人在每个工时内可以绕线圈的最高次数是15圈，以他们供不应求的变压器生产订单来说，这个频率远不能满足目前的生产要求，但这是公司10多年来在管理上一直无法突破的极限。
带着这个问题，我亲自到该企业的生产现场考察。在仔细观察了约5分钟后，我对陪同在现场的总经理说，他们在生产效率上大有提升的空间。听完我的话，总经理用肯定的语气否认了我的想法，因为在我之前，该生产部门所有的主管、经理甚至管理生产的副总都告诉他15圈已经是极限了。于是他们在15圈的极限水平下，规定该生产部门的操作工生产标准是10圈，超过10圈就能拿到一定的奖励。
本文摘自《向经营要利润》
本书作者史永翔，是国内著名的财务和管理培训专家，曾任多家著名外企财务总监和总经理等职务。本书根据史永翔著名培训课程《YTT利润决策特训营》的内容编写而成，旨在教会大家如何从战略、营销、绩效三个方面快速提升利润。作者从经营思维、盈利模式、“产品定位+品牌定位”、如何避免“被竞争”、投资融资五个方面，详细介绍了现金流管理、库存管理、应收账款管理、战略发展、股东利润、销量提升、价格和利润、多元化、盘活资产、与客户合作、产品规划与市场份额等30个问题的解决思路和方法。
本书中所讲的30个企业案例是真实的，提供的解决方案已被验证是可落地、可执行的。案例中的企业采纳了这些方法后均取得了非常明显的效果。相信 这些案例可为董事长、总经理、创业者、财务总监、财务经理、企业经理人等搞通企业经营、创造高利润，提供思路和方法。