尽“快”（2）

　　实际上，早在20世纪80年代初美国服装行业就意识到了速度是一项关键竞争优势。70年代后期，进口廉价纺织品对美国服装市场形成冲击，迫使本土服装行业的零售商与生产商进行合作，利用EDI（电子数据交换）、POS机（电子销售终端）等交换需求、补货量等信息，用多批次、小批量配送的方式连续补货，从而建立快速反应（quick response，QR）系统，以此实现对多变需求的及时反应，减少库存和缺货损失。[28]

　　随着产业链条的延长，生产布局的分散，企业逐渐发现只关注自身流程的改善，已不能取得运作绩效的明显改善。上游产能限制、交付延迟，下游预测误差、订单取消对企业所带来的影响，反而愈加显著。在应用快速反应系统的上下游初步合作中尝到甜头后，生产链条上的企业逐步加深彼此间的协作与协同，由此在20世纪90年代衍生出了供应链管理（supply chain management，SCM）的思想，运作管理从单个企业“点”的优化走向整个生产链条“线”的优化。值得一提的是，由于更早之前的JIT生产方式，即已经强调有效的供应商管理，体现了供应链管理的初步思想，因此也有观点认为SCM就是JIT Ⅱ，即供应链管理是准时制生产的演进版本，是对上下游管理的深化。时至今日，供应链管理的相关实践和理论仍在不断发展和完善中，因此对其还没有一个统一的定义，例如哈兰（Harland）认为供应链管理是借助信息技术将从原材料采购直到销售给最终用户的全部企业活动集成在一个无缝管理流程中。[29]

　　供应链合作的典范是宝洁与沃尔玛的合作。早年，宝洁公司在分析“尿不湿”的市场需求时发现其零售数量波动很小，但逐级考察批发商、分销商订货情况时，却发现订单波动明显放大，原因是各级批发商、分销商在进行需求预测时叠加考虑了安全库存因素。[30]这一发现印证了早在1961年杰R26;福斯特（Jay Forrester）在《工业动力学》中观察到的“牛鞭效应”（bullwhip effect）[31]，也就是订单的波动从下游到上游被逐级放大的现象。EDI、POS等信息技术帮助宝洁印证了牛鞭效应这一现象，并通过与以沃尔玛为代表的零售商的长期合作，减弱了牛鞭效应。作为世界上最大的零售商，沃尔玛在通过信息技术打造快速反应供应链方面处于行业领先地位。为加强自身反应速度，沃尔玛从20世纪60年代末即开始尝试信息系统建设，1981年，它就实施了POS，销售数据采集更为便捷。在1984年，为便于在销售网络间同步数据，沃尔玛决定构建自己的卫星网络。1988年，沃尔玛部署了EDI系统，实现了与宝洁的数据交换，与此同时将产品补货权移交宝洁，实现了供应商管理库存（vender-managed inventory，VMI）这也被沃尔玛称为连续补货过程（continuous replenishment process，CRP）。到20世纪90年代中后期，双方逐渐将网络平台从EDI转向成本更低的互联网，合作方式也进一步深化为协同规划、预测与补货（collaborative planning forecasting and replenishment，CPFR），并朝着最终消除纸版订单和发票的方向努力。2004年，沃尔玛还尝试部署和向供应商推广无线射频识别（RFID）技术。通过研究沃尔玛共享的POS数据，宝洁向沃尔玛推荐了25种产品替代原先56种不畅销产品，产品种类减少倒反而使得销售额增加了32.5%。上述一系列合作，让两个供应链上的强者不再纠缠于价格的争夺，而着眼于如何更快速地响应客户需求，减小库存和缺货，从而消除牛鞭效应，实现共赢。[32,33,34]

　　如果说宝洁和沃尔玛的供应链合作是强强联合，香港利丰公司所实践的则是另一种供应链管理模式。这家主营服装生产和外贸的公司在20世纪70年代末之前从事成品采购代理赚取信息差价，但随着信息沟通的便捷，代理佣金减少，利丰公司转型为服装产品生产计划的管理者和实施者，从采购客户需要的商品转向根据客户对产品的需求制订计划组织生产。为了进行最优资源配置，利丰公司的产品设计、原料采购、生产通常在不同地域进行，利丰公司将这种模式称为分散生产。利丰公司所起的核心作用是寻找、整合生产资源，提高整个供应链的响应速度，把控质量，并负责将最终产品及时交付到客户手中。这种供应链管理模式，不仅让链条中原有的生产商、分销商获益，而且也成就了一种新的角色——供应链管理商。[35,36]

　　总的来看，供应链管理强调通过从供应商、制造商、分销商到最终顾客的协同，打通链条上的物流、信息流和资金流，建立速度、可靠性等竞争优势。值得一提的是，近30年来飞速发展的信息与通信技术，以及建立在它们之上的越来越深入的电子商务，是供应链管理得以付诸实现的客观技术条件。例如，EDI实现了企业间信息交换，企业资源规划（ERP）解决了复杂生产系统的计划问题，条码、RFID等技术加快了供应链中物品识别的速度，卫星技术帮助供应链对货物进行全球跟踪和调度，电子商务则帮助供应链企业更好地采购和销售。

　　

本文摘自《适应制运作管理》

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　　 本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。