求“优”
第二次世界大战后，随着马歇尔计划（马歇尔计划又称欧洲复兴计划，是第二次世界大战后美国对被战争破坏的西欧各国进行经济援助、协助重建的计划。）的实施，欧洲经济得到恢复，世界其他国家如苏联、日本伴随着经济成长也形成了强大的生产能力，战时由美国独力满足全球产品需求的局面得到缓解。因此到20世纪60年代末，随着产品的相对丰富，消费者对产品的需求不再停留在“有没有”的层次，而进一步关注产品“好不好”，即质量是否合格、过硬。这导致“规模”逐渐从竞争优势要素变为竞争必备要素，而“质量”则日渐成为企业运作管理中的竞争制高点。追求更优的质量，即是本节标题求“优”的含义。
实际上，质量管理在20世纪60年代末之前也是企业运作管理的一部分，然而当时的质量管理是为大规模生产服务的，关注质量的目的是为了消除质量对生产规模扩大的负面影响，并没有成为企业独特的竞争优势。直至60年代末企业意识到质量能赢得顾客并最终降低成本，才提升到全面质量管理的高度，在做“大”的基础上求“优”。
对运作系统内部而言，质量是“正确地做事情”（过程质量），提高运作系统的效率和稳定性，从而降低成本。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题。对外部顾客而言，质量是“可靠的产品或服务”（产品质量），包括功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等。在新的市场环境下，高质量的产品和服务不仅获利丰厚，而且也能获得较大的市场份额。为实现质量这一重要的绩效指标，质量管理逐渐发展成为运作管理中的一套系统化方法，它包含了质量控制、质量保证和持续改进三个层面的内容。
在企业开展质量管理的初期，关注点放在如何通过质量控制（主要是质量检测）去除次品，保证产成品的质量。[16]质量控制不仅安排在生产末尾，也会安插在原料进入生产过程前、贯穿在生产过程中。接着生产经理们发现，质量控制仍存在一些问题，例如，它其实并没有增加价值，同时会产生检测成本。另外，通过质量控制来发现问题通常为时较晚，不能防患于未然，只能排错于已生。在一些对响应速度要求越来越高的生产系统，例如准时制生产系统中，留给质量检测的时间并不充裕。
因此，生产管理人员将质量管理的思路从被动式的质量控制，转向了主动式的质量保证。质量保证强调两点：一是产品在生产前就应当符合预定的要求；二是在第一次就做对，防患于未然。质量保证通常的做法，是通过测试旧产品发现不足，制定改进计划并进行相应设计，之后才投入生产。在进行测试时，通常还会采用压力测试的做法，也就是将产品置于恶劣的环境中直至其报废，以便发现潜在的质量问题。质量保证降低了由于质量检测带来的产出波动，由于防患于未然，也降低了因质量问题而导致的成本。
在开展质量保证的过程中，人们发现，要达到质量最优并不能一蹴而就，因此持续改进的观念被广为接受。持续改进源于20世纪50年代，以美国的戴明为代表的企业培训专员，将过程质量管理的一个重要工具——PDCA循环介绍到了日本，并在日本得到了长足发展。[17]PDCA循环，即将计划（plan）、执行（do）、核查（check）、行动（action）作为一个循环，通过层层循环提高质量。
围绕“质量”这一竞争要素，以美国和日本企业为代表，经过20世纪五六十年代的发展，最终形成了全面质量管理（TQM）这一成体系的运作管理方法。这一套完整的管理方法以质量为中心，以全员参与为基础，涵盖了上述所提到的质量控制、质量保证、持续改进三个层面的内容，通过提供高产品质量和服务让顾客满意，让企业所有成员和社会受益，从而让企业在竞争中获胜。
质量管理在20世纪60年代达到高潮之后，到80年代仍有所发展。由美国摩托罗拉公司的比尔R26;史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格玛（6Sigma）质量管理方法，其核心思想为通过质量控制使得质量属性的平均水平与合格属性上界和下界之间至少各有六个标准差的距离，从而最终达到100万个产品中不合格产品小于3.4个的目标。[18]全面质量管理与六西格玛两种管理方法相比，前者强调通过达到内部要求来提升质量，而后者强调通过减少缺陷率来改进质量。
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。
实际上，质量管理在20世纪60年代末之前也是企业运作管理的一部分，然而当时的质量管理是为大规模生产服务的，关注质量的目的是为了消除质量对生产规模扩大的负面影响，并没有成为企业独特的竞争优势。直至60年代末企业意识到质量能赢得顾客并最终降低成本，才提升到全面质量管理的高度，在做“大”的基础上求“优”。
对运作系统内部而言，质量是“正确地做事情”（过程质量），提高运作系统的效率和稳定性，从而降低成本。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题。对外部顾客而言，质量是“可靠的产品或服务”（产品质量），包括功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等。在新的市场环境下，高质量的产品和服务不仅获利丰厚，而且也能获得较大的市场份额。为实现质量这一重要的绩效指标，质量管理逐渐发展成为运作管理中的一套系统化方法，它包含了质量控制、质量保证和持续改进三个层面的内容。
在企业开展质量管理的初期，关注点放在如何通过质量控制（主要是质量检测）去除次品，保证产成品的质量。[16]质量控制不仅安排在生产末尾，也会安插在原料进入生产过程前、贯穿在生产过程中。接着生产经理们发现，质量控制仍存在一些问题，例如，它其实并没有增加价值，同时会产生检测成本。另外，通过质量控制来发现问题通常为时较晚，不能防患于未然，只能排错于已生。在一些对响应速度要求越来越高的生产系统，例如准时制生产系统中，留给质量检测的时间并不充裕。
因此，生产管理人员将质量管理的思路从被动式的质量控制，转向了主动式的质量保证。质量保证强调两点：一是产品在生产前就应当符合预定的要求；二是在第一次就做对，防患于未然。质量保证通常的做法，是通过测试旧产品发现不足，制定改进计划并进行相应设计，之后才投入生产。在进行测试时，通常还会采用压力测试的做法，也就是将产品置于恶劣的环境中直至其报废，以便发现潜在的质量问题。质量保证降低了由于质量检测带来的产出波动，由于防患于未然，也降低了因质量问题而导致的成本。
在开展质量保证的过程中，人们发现，要达到质量最优并不能一蹴而就，因此持续改进的观念被广为接受。持续改进源于20世纪50年代，以美国的戴明为代表的企业培训专员，将过程质量管理的一个重要工具——PDCA循环介绍到了日本，并在日本得到了长足发展。[17]PDCA循环，即将计划（plan）、执行（do）、核查（check）、行动（action）作为一个循环，通过层层循环提高质量。
围绕“质量”这一竞争要素，以美国和日本企业为代表，经过20世纪五六十年代的发展，最终形成了全面质量管理（TQM）这一成体系的运作管理方法。这一套完整的管理方法以质量为中心，以全员参与为基础，涵盖了上述所提到的质量控制、质量保证、持续改进三个层面的内容，通过提供高产品质量和服务让顾客满意，让企业所有成员和社会受益，从而让企业在竞争中获胜。
质量管理在20世纪60年代达到高潮之后，到80年代仍有所发展。由美国摩托罗拉公司的比尔R26;史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格玛（6Sigma）质量管理方法，其核心思想为通过质量控制使得质量属性的平均水平与合格属性上界和下界之间至少各有六个标准差的距离，从而最终达到100万个产品中不合格产品小于3.4个的目标。[18]全面质量管理与六西格玛两种管理方法相比，前者强调通过达到内部要求来提升质量，而后者强调通过减少缺陷率来改进质量。
本文摘自《适应制运作管理》
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。