大公司内部创新的学费和收获（3）

　　美孚的目的不在于挣钱，而是在新的领域占一席之地。我们脑子里想的，就是公司策略，今后100年在新的领域，美孚依然是霸主地位。

　　以这种心态投资，玩任何游戏只能玩一次。钱花光了，就没办法继续投资了。即使是财大气粗的美孚，也是如此。

　　如果财务报表上一直是亏损，连续几年，任何企业都不会永远有这么好的心态。前面我已经说过，在我去美孚的第一年，部门赔了3亿美元。此后，赔钱的地方无数。其中，有一个项目就赔了6亿。有一家公司，号称研发了一种新的马达，耗能是原来的一半，美孚为了抢占先机，买了这个公司，但不到一年，发现这个创意根本不行。

　　尽管有的项目赚钱，但整体上的亏空太大。美孚投资部门搞了11年，一共赔了12亿美元。于是在第二次石油危机来临的时候，为了向股东交代，只能砍掉了这个“很有战略意义”的部门。

　　这说明，必须先赚钱，然后才能玩下去。因为公司的管理层不可能保证企业长期一帆风顺，永远没有业绩压力。连美孚这种级别的企业，都有支撑不下去的时候，更何况中国目前并不强大的企业呢？

施乐创投：曾经看上去很美

　　我在美孚创投的业绩在创投业界得到认同，结果施乐发展集团（Xerox Development Corporation）把我挖过去了！

　　我的直接老板，是施乐公司的资深副总裁，也是公司内部所有个人股东里面最大的一个，他建议董事长委托他成立分公司，做三件事：

　　一是帮助总公司拟定将来的事业发展策略，协助公司里面的战略单位拟定规划；

　　二是帮助公司买卖公司；

　　三是从公司里面拿一笔钱，去做创投。

　　可以想象，前面两项都很难执行。于是，这个分公司的重点放在了创投上面。

　　施乐是以打印机和传真机业务起家的，有着强大的研发能力，很多大学如斯坦福大学等都跟我们合作，这进一步加强了施乐的研发能力。但他们研发出的很多技术，不知道怎么转化，就委托我们拿到外部。鼠标、局域网（夏威夷的几个大学的区域网）、液晶屏……都是施乐发明的。

　　1979年，施乐给了我7亿美元，让我负责在无纸化领域进行投资。然而仅仅过了1年，承诺中的7亿投资就大幅度缩水了—因为施乐的主营业务受到了威胁：IBM从高端竞争，日本的东芝等公司在中、低端和施乐竞争。

　　主业受创，使得施乐必须收缩战线，再也没有余力进行创业投资了。所以，接下来的一年时间里，我的主要工作是亲手把自己投资的公司全卖了，包括我投资给苹果乔布斯的股份。经历了在施乐、美孚两家公司的创业投资后，我总结了一些经验和教训。

　　1.活着就是硬道理

　　客观原因是，美国政府为了提倡公平，常常与大企业站在对立面。最有代表性的是反垄断法，越是成功的企业，政府越是要打掉它。当业界有一个龙头老大，例如微软，就要打破它的垄断。这样做有利的一面，是会给大量的中小企业以机会，不会让他们觉得被垄断企业压得暗无天日，能造成竞争的繁荣。但从长期来讲，不利于大企业坚持积极良好的心态，持续进行研发。所以，想要有所作为的企业，必须克服这个心理上的难关。如果企业只注重短期效益，那么必然对长期战略目标的投入降低。几乎每位上市公司的CEO都承担着董事会的巨大压力，因此不得不追求近期价值。每个季度的财务报表都要求比上个季度好看，这就让企业难以忍受长期的亏损。

　　

本文摘自《改变中国的密码》

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　　 本书从创新、创业、创投从而创造价值的视角出发，阐述中国当下在科技、金融、教育、文化等方面的发展现状，力图给大家一个全新的思考角度，审视中国目前许多迫在眉睫的问题，并期待能对这些问题的解决大有裨益。
　　李宗南以自己40多年的切身工作经历，向大家介绍发达国家是怎样在创新、创业、创投从而创造价值这样一条主线上发展壮大起来的。这其中有美国的经验、西欧的思想，有与中国大陆有共同文化背景的日本、韩国、新加坡等国以及中国台湾地区的做法和教训。最后他根据对中国当下问题与现状的考察，提出在金融、科技、教育、文化等领域发展创投、鼓励创业、倡导创新，为社会创造价值的一系列具有可操作性的建议和策略。这将是中国在21世纪强盛的密码，是中国进一步腾飞的引擎。